Aufbau Der Organisationsstruktur Des Unternehmens In Übereinstimmung Mit Den Angewandten Führungsstilen

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 15:42

Es gibt viele Klassifikationen von Führungsstilen, die in Organisationen verwendet werden. Die Hauptwerke in dieser Richtung sind die Werke von: Kurt Levin, der autoritäre, liberale und demokratische Stile herausstellte; Robert Blake und Jane Moughton, die fünf Hauptführungsstile identifiziert haben: hinterhältig, kompromittierend, autoritär, sozial und teamorientiert (unterschiedliche Quellen können unterschiedliche Namen enthalten); Douglas McGregor, der die "X"- und "Y"-Theorien im Einklang mit autoritären und demokratischen Führungsstilen entwickelt hat; Paul Hersey und Kenneth Blanchard, die Erklärungsstil, Überzeugungsstil, Beteiligungsstil, Delegationsstil usw.

Das Problem ist, dass die Führungsforschung in den Vereinigten Staaten im Mittelpunkt steht, wo das Wort Führung mit Führung gleichgesetzt wird. Unsere Übersetzer jedoch übersetzen dieses Wort genau mit Führung. Daher gibt es ständig Verwirrung bei der Unterscheidung zwischen Führungsstilen und Führungsstilen.

In dieser Hinsicht werden wir für eine objektivere Studie die untersuchten Führungsstile abstrahiert von Organisationen, d.h. Führungsstile wie im Alltag. Diese Studien widmen sich in der Regel der Erforschung von Gender-Führungsstilen, d.h. männliche und weibliche Führung.

Als die wichtigsten Führungsstile, die in dieser Arbeit berücksichtigt werden sollten, wurden zwei Führungsmodelle ausgewählt, die von T. V. Bendas ist ein kompetitives und kooperatives Modell, das unterschiedlichen persönlichen Eigenschaften entspricht.[2]

Das Wettbewerbsmodell zeichnet sich durch die Bedeutung individueller Merkmale (Geschlecht, Alter, sexuelle Attraktivität) für die Führungskraft aus, hohe Indikatoren für: Wettbewerbsfähigkeit, Dominanz, Aggressivität, Geschlechtsidentität, Selbstbewusstsein, Egozentrik, Autarkie, Machtmotivation und Leistung, emotionale Stabilität, Erfolg nach betriebswirtschaftlichen Kriterien, stereotype Ansichten über weibliche und männliche Führung sowie niedrige Indikatoren, die für das Genossenschaftsmodell charakteristisch sind.

Abbildung 1. Wettbewerbsfähiges Führungsmodell.

Das kompetitive Führungsmodell wird nach dem hierarchischen Prinzip durchgeführt – der Leader ist immer von oben und gibt Befehle von oben nach unten. Der Wettbewerbsleiter organisiert die Gruppe, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Das kooperative Modell zeichnet sich aus durch: hohe Kooperativität, kommunikative Eigenschaften; (Schwerpunkt Kommunikation, Altruismus, Extraversion, Zugehörigkeitsmotivation), Intelligenz, Erfolg in Bezug auf sozio-emotionale Kriterien, kooperatives Umfeld in der Kindheit, Fokus auf Wohlbefinden im persönlichen Leben, egalitäre Ansichten zu weiblicher und männlicher Führung; niedrige Indikatoren für Selbstvertrauen, Motivation für Macht und Leistung, Geschäftserfolg, emotionale Stabilität sowie Bedeutungslosigkeit für einen Führer mit individuellen Eigenschaften, Wettbewerbsfähigkeit, Dominanz, Aggressivität.

Abbildung 2. Kooperatives Führungsmodell.

Das kooperative Führungsmodell wird nach dem Prinzip der Komplementarität durchgeführt. Der kooperative Leiter ist das gleiche Mitglied der Gruppe wie der Rest, er motiviert andere, Ziele zu erreichen, baut Beziehungen in der Gruppe auf und lenkt das emotionale und psychologische Klima.

Gleichzeitig sind maskuline und feminine Modelle Varianten des Wettbewerbsmodells. Der erste folgt dem Verpflichtungsprinzip (daher kämpft ein Bewerber um eine Führungsrolle sicherlich dafür) und wird durch folgende Indikatoren beschrieben: männliches Geschlecht (obwohl auch eine Frau mit männlichen Eigenschaften führend sein kann), höheres Alter, hohes Wettbewerbsfähigkeit, Männlichkeit, Sexualität, Dominanz, Aggressivität.

Eine andere Art von Wettbewerbsmodell - das weibliche Führungsmodell - ist dem Prinzip der Komplementarität, Komplementarität und Vakuum untergeordnet (eine Führungsrolle wird nur dann akzeptiert, wenn ein Führungsvakuum besteht, wenn kein Vertreter vorhanden ist, der die Merkmale des männlichen Modells erfüllt).). Es wird durch Indikatoren beschrieben: weibliches Geschlecht (oder ein Mann mit weiblichen Merkmalen), junges Alter, hohe Weiblichkeit und Unterordnung sowie geringe Konkurrenzfähigkeit, Aggressivität und Sexualität.

Da in dieser Studie der Genderaspekt nicht so wichtig ist, betrachten wir nur kompetitive und kooperative Führungsmodelle, ohne das kompetitive Modell in weibliche und männliche Typen zu unterteilen. Tatsächlich können die beiden Modelle, kompetitiv und kooperativ, mit männlichen und weiblichen Modellen identifiziert werden, da die von diesen Modellen bestimmten persönlichen Eigenschaften praktisch gleich sind. Unter männlichen und weiblichen Modellen verstehen wir also kompetitive bzw. kooperative Modelle.

Diese Stile wurden gewählt, weil sie aus der Tierwelt zu uns kamen und durch die Evolution bedingt sind, d.h. sie finden sich nicht nur in der Organisation, sondern auch in der Gesellschaft insgesamt. Außerdem schließen sich diese Stile gegenseitig aus, was das eigentliche Konzept des Stils bestimmt, denn wenn wir einen integralen Stil betrachten, wie es die Forscher in vielen Theorien tun, verschwindet die Bedeutung, andere Stile im Allgemeinen hervorzuheben. Natürlich kann es in jeder Persönlichkeit eine Kombination von Merkmalen des einen oder anderen Modells geben, aber auf die eine oder andere Weise lässt sich feststellen, welcher dieser Stile vorherrscht. Andererseits können diese Stile situationsabhängig abwechselnd eingesetzt werden, zum Beispiel bei der Führung einer Gruppe, ein Wettbewerbsmodell kann verwendet werden, um die Autorität der Führungskraft zu zeigen, aber wenn ein individueller Eins-zu-Eins-Ansatz mit ein Mitarbeiter benötigt wird, kann ein kooperatives Modell verwendet werden, damit sich der Mitarbeiter unterstützt und nicht dominiert fühlt.

Wie bereits erwähnt, wird das Wettbewerbsmodell nach dem Hierarchieprinzip durchgeführt.

Voraussetzungen für einen wettbewerbsorientierten Führungsstil.

In diesem Abschnitt werden wir untersuchen, warum ein wettbewerbsorientierter Führungsstil ausgewählt wurde und was seine evolutionären Voraussetzungen sind.

Wissenschaftler haben viele Studien auf dem Gebiet der Zoopsychologie, der Evolutionspsychologie, der Ethologie, der Anthropologie, der Tangentialbildung, eines Phänomens wie Führung, durchgeführt.

Es entstand die Ranglehre, die die Struktur von Tiergruppen aus der Position ihrer hierarchischen Konstruktion erklärt. Grundsätzlich wurden diese Studien an Affen, unseren engsten Vorfahren, durchgeführt.

Es gibt viele Ansätze, um Gruppenränge zu bestimmen. Am optimalsten ist eine Hierarchie bestehend aus drei Ebenen.

Abbildung 3. Die Struktur der von Tieren gebildeten Gruppen.

Die höchste Stufe in der Tierherde nimmt das Alpha-Männchen ein - der wettbewerbsfähige Anführer. Er ist das stärkste Individuum in der Herde, was ihm viele Vorteile gegenüber anderen Individuen verschafft: Er ist immer der Erste in der Paarung und Nahrung, er bekommt die besten Weibchen aus der Herde und das beste Revier.

Die zweite Ebene sind Beta-Männer, die sich in einem ständigen Kampf um die Führung befinden.

Die dritte Ebene ist Gamma. Es sollte diejenigen Individuen, die andere Forscher als Omega bezeichnen (Personen des niedrigsten Ranges, die nicht wettbewerbsfähig sind) und die Gamma-Individuen selbst (Außenstehende, die nicht an den Aktivitäten der Gruppe teilnehmen möchten) kombinieren.

Diese Klassifikation gilt als die akzeptabelste, da die dreistufige Struktur von Alpha-Beta-Gamma keine formale Struktur ist. Tatsächlich gibt es eine Gruppe, die aus Einzelpersonen besteht, von denen jeder instinktiv nach Führung in einer bestimmten Gruppe strebt, aber es stellt sich heraus, dass nur die stärkste Person die Führung erreicht, der Rest weiter um die Führung kämpft und jemand sich einfach weigert zu kämpfen. weil sie nicht in der Lage sind, mit stärkeren Führern zu konkurrieren. In dieser Hinsicht ist es schwierig, über andere Zwischenstufen der Hierarchie zu sprechen. Wir werden dieses Thema jedoch weiter betrachten und über die Möglichkeit der Existenz mehrerer Führer sprechen. Es ist wichtig zu beachten, dass der Einzelne immer danach strebt, den Platz des Führers dieser Gruppe einzunehmen, und Zwischenpositionen sind ihm nicht so wichtig.

Hier geht es um Männer. Wenn man über Frauen spricht, gibt es verschiedene Ansätze, sie der einen oder anderen Hierarchieebene zuzuordnen. Die wichtigsten sind die folgenden Ansätze:

1. Weibchen befinden sich immer auf der unteren (Gamma-)Stufe, weil sie die schlechteste körperliche Leistung haben und nicht in der Lage sind, das Alpha-Männchen zu stürzen.
2. Weibchen nehmen das Niveau des Männchens an, mit dem sie gepaart sind. Wenn also ein Weibchen mit einem Alpha-Männchen gepaart wird, wird sie ein Alpha-Weibchen.

Es gibt auch Tierklassen, bei denen das Weibchen die Rolle des Männchens übernimmt. In der Regel ist er körperlich stärker als das Männchen, dann nimmt sie schon die Spitzenposition ein.

Wenn wir über die aktuelle Position von Frauen sprechen, können wir davon ausgehen, dass sie alle Hierarchieebenen besetzen können. Dies liegt daran, dass im Tierreich die Dominanz eines bestimmten Individuums durch seine physikalischen Parameter erklärt wird. In Organisationen kann das Hauptkriterium die Professionalität des Arbeitnehmers sein, bei der eine Frau einem Mann nicht unterlegen sein darf.

Es ist zwar erwähnenswert, dass es einen Widerspruch zwischen der bewussten Akzeptanz des Führers und der instinktiven geben kann, da die Evolution die Wahl des stärksten und mutigsten Mannes als Führer bestimmt hat, was im Prinzip im Alltag geschieht. In einer Organisation kann die Macht einer weiblichen Führungskraft durch formale Bedingungen unterstützt werden.

Es ist wichtig zu verstehen, dass die genannte Struktur (Alpha, Beta, Gamma) nicht stabil ist, es einen ständigen Kampf um die Führung in der Gruppe gibt und von Zeit zu Zeit ein Führer einen anderen ersetzt. Der Führer in diesen Strukturen ist immer einer. Diese Struktur werden wir weiter "natürliche" oder "natürliche" Struktur nennen.

Aufbau einer Organisationsstruktur in Übereinstimmung mit der natürlichen Struktur der Gruppe.

Es stellt sich sofort die Frage nach mehrstufigen Organisationsstrukturen, die nicht der Stufenzahl der natürlichen Struktur der Gruppe entsprechen. Diese Diskrepanz ist jedoch imaginär. Um dies zu verdeutlichen, sollten wir uns wieder unseren Instinkten zuwenden.

Abbildung 4. Aufteilen der hierarchischen Struktur gemäß der natürlichen hierarchischen Struktur.

Somit lassen sich die hierarchischen Ebenen der Organisation in diese dreistufige Struktur einteilen.

In Abbildung 4 sehen Sie, wie die evolutionsbedingte Aufteilung der mehrstufigen hierarchischen Struktur der Organisation in die Hierarchiestufen erfolgt. Es versteht sich, dass dies nur ein spezielles Beispiel ist.

In dieser Organisation gibt es sechs Hierarchieebenen, deren Mitte wir in natürliche oder natürliche hierarchische Ebenen von Alpha-Beta-Gamma unterteilt haben. Die oberste und unterste Hierarchieebene wurden nicht in die natürliche Struktur aufgenommen, da wir die Hierarchie in einer bestimmten Gruppe betrachten, nämlich wenn Mitarbeiter auf der untersten Ebene in keiner Weise mit dem Top-Management interagieren, dann sind sie dementsprechend nicht Mitglieder derselben Gruppe, obwohl sie Mitarbeiter einer Organisation sind. Aber wenn gleichzeitig ein Mitglied des Top-Managements unter den unteren Arbeitern auftaucht und anfängt, sie zu führen, dann wird er bereits in diese Gruppe eintreten und ihr Mitglied werden. Ein Leiter ist die Person, die die Gruppe zu einem bestimmten Zeitpunkt durch eine bestimmte Interaktion mit ihr führt (auch wenn die Interaktion vermittelt wird). Wenn keine Interaktion zwischen dem Leiter und der Gruppe stattfindet, kann er zumindest zu diesem Zeitpunkt nicht als Leiter bezeichnet werden.

Ein weiteres Beispiel zum Nachweis der Existenz einer dreistufigen natürlichen Struktur in einer Gruppe ist die folgende Situation.

Stellen Sie sich vor, die Gruppe interagiert gleichzeitig auf vier Ebenen. Nehmen wir an, die ersten beiden haben eine Standardverteilung (die erste Ebene besteht aus Arbeitern des natürlichen Gamma-Niveaus und die zweite Ebene aus Arbeitern der Beta-Ebene). Somit stellt sich die Frage, ob der Mitarbeiter der dritten Hierarchiestufe der Inhaber des Alpha-Rangs ist und wenn ja, welchen Rang der Mitarbeiter der vierten Hierarchiestufe hat. Betrachtet man die Situation jedoch wie aus der Gruppe heraus, so wird deutlich, dass ein Mitarbeiter der dritten Hierarchieebene als eine einem Mitarbeiter der vierten Ebene untergeordnete Person wahrgenommen wird, bzw. im Moment der Mitarbeiter ist der vierten Ebene, die als Führungskraft wahrgenommen wird. Wenn Mitarbeiter niedrigerer Ebenen darüber hinaus Gespräche mit Mitarbeitern höherer Ebenen aufnehmen können, erhalten sie den Beta-Rang, und die Mitarbeiter der niedrigsten Ebene erhalten den Gamma-Rang, weil sie haben keine Möglichkeit, die Entscheidungen eines Mitarbeiters der Stufe 4 anzufechten oder zu diskutieren.

Diese Struktur wurde von uns sehr abstrakt betrachtet, aber es kommt vor, dass es auf einer hierarchischen Ebene der Organisation Personen geben kann, die der einen oder anderen natürlichen hierarchischen Ebene angehören.

Abbildung 5. Natürliche Hierarchie in der Organisationsstruktur.

In Abbildung 5 sehen wir, wie die natürliche Rangfolge der Gruppenmitglieder in der Organisationsstruktur des Unternehmens erfolgt. Wie Sie vielleicht bemerkt haben, befindet sich der Leiter nicht auf der höchsten Ebene der Organisationshierarchie - dies ist die sogenannte Situation beim informellen Leiter, d.h. die informelle Rangverteilung in der Gruppe überwiegt die formelle.

Diese Situation kann recht häufig auftreten, jedoch wird im Standardansatz beim Aufbau von Organisationsstrukturen immer noch davon ausgegangen, dass die Option in Abbildung 4 eingehalten wird, da formale Befugnisse dem Mitarbeiter bereits teilweise Führungsmacht verleihen. Andererseits zwingt eine Lücke in mehreren Ebenen Arbeiter auf niedrigeren Ebenen, den niedrigsten Rang der natürlichen Hierarchie zu akzeptieren, da es ihnen unmöglich erscheint, mehrere Hierarchieebenen zu überspringen, um eine Führungsposition einzunehmen.

Somit können wir den korrekten Aufbau der Organisationsstruktur wie folgt darstellen (Abbildung 6):

Abbildung 6. Optimale Organisation der Organisationsstruktur nach dem kompetitiven Führungsmodell.

Diese Abbildung zeigt die Entsprechung der Ebenen der Hierarchie der Organisationsstruktur mit den Ebenen der natürlichen Hierarchie. In diesem Fall betrachten wir ein eher übertriebenes Beispiel, das uns jedoch helfen wird, eine allgemeine Vorstellung von der richtigen Konstruktion der Organisationsstruktur gemäß der in der Organisation verwendeten wettbewerbsfähigen Führungsform zu gewinnen.

Es wird angenommen, dass alle drei nächsten Ebenen (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) jeweils drei Gruppen bilden, in denen jeweils eine direkte Interaktion der Arbeiter untereinander stattfindet.

Die optimale Option für den Aufbau einer Organisationsstruktur gemäß der natürlichen Struktur geht davon aus, dass die ranghöchsten Arbeiter auf der höchsten Ebene und die Arbeiter mit dem niedrigsten Rang auf der niedrigsten Ebene vorhanden sind. Dafür gibt es zwei Gründe:

1. Befindet sich ein Alpha-Mitarbeiter auf einer niedrigen Ebene in der formalen Hierarchie, bedeutet dies, dass ein informeller Leiter entsteht, der die Autorität des offiziellen Leiters untergräbt.
2. Wenn Arbeiter mit einem Gamma-Level auf der höchsten offiziellen Ebene der Hierarchie stehen, werden sie ihre Macht an den allerersten informellen Führer abgeben, der in der Gruppe erscheint.
3. Stehen Arbeiter mit einem Gamma-Level auf der mittleren Hierarchieebene, dann handelt es sich in der Regel um gering motivierte Arbeiter. Wir haben bereits gesagt, dass Gamma-Individuen diejenigen sind, die nicht um Führung kämpfen. Hinsichtlich der Organisationsstruktur ist eine Führungskraft als eine offizielle Führungskraft zu verstehen. Wenn Gamma-Arbeiter nicht um die Führung konkurrieren, dann wollen sie nicht die Position eines Führers einnehmen und denken dementsprechend nicht an eine Beförderung.

Es ist erwähnenswert, dass der Kampf um die Führung einer der grundlegenden menschlichen Instinkte ist, der teilweise die Motivationsenergie in ihm erzeugt. Das Streben nach Überlegenheit gehört also nach Adler [1] zu den Grundvoraussetzungen eines Menschen, und aus ihm erwächst die Motivation zum Handeln. In einer Situation, in der Gamma-Arbeiter keine Lust zum Kämpfen haben, deutet dies auf ihre geringe Motivation hin.

Außerdem können wir sehen, dass, sobald eine höhere Ebene der offiziellen Hierarchie zur Gruppe hinzugefügt wird, die Ebenen der natürlichen um eine Größenordnung nach unten verschoben werden. Mitarbeiter der ersten Ebene der offiziellen Hierarchie interagieren in diesem Fall nicht mit Mitarbeitern der vierten Ebene der offiziellen Hierarchie, jedoch interagieren Mitarbeiter der zweiten Ebene mit ihnen und der Mitarbeiter der dritten Ebene, der die direkter Leiter der Gruppe "1, 2, 3", ist nun einem Mitarbeiter der vierten Ebene direkt unterstellt. Dadurch ändert sich durch die Bildung einer neuen Gruppe auch die Rangstruktur der Mitarbeiter. Als Ergebnis werden die motivierendsten Mitarbeiter aufgebaut, eine Organisationsstruktur, in der jeder Mitarbeiter danach strebt, die nächste Hierarchieebene zu erreichen.

Daraus lassen sich allgemeine Prinzipien für den Aufbau einer Organisationsstruktur nach einem wettbewerbsorientierten Führungsmodell ableiten:

1. Die Person mit dem höchsten Rang in der Gruppe sollte die höchste hierarchische Position einnehmen.
2. Die Person mit dem niedrigsten natürlichen Rang sollte die niedrigste formale Position einnehmen. Es lohnt sich zu wiederholen, dass die Person mit dem niedrigsten natürlichen Rang am wenigsten motiviert ist und das geringste Fachwissen hat.
3. Auf einer höheren offiziellen Ebene in der Hierarchie sollte der Mitarbeiter den höchsten natürlichen Rang haben.
4. Arbeiter müssen in der Lage sein, auf eine höhere Ebene der formalen Hierarchie aufzusteigen, damit Führungskämpfe in der natürlichen Struktur stattfinden können.

Offensichtlich gibt es andere Variationen effektiver Organisationsgestaltung. Bestimmte Arten von Organisationsstrukturen eines Unternehmens werden in einer Standardform (linear, funktional, divisional, Matrix usw.) nicht berücksichtigt. Die Arten von Organisationsstrukturen werden von uns nach dem Kriterium der Übereinstimmung der Organisationsstruktur mit der natürlichen Struktur der Gruppe identifiziert (Abbildung 7). So lassen sich alle Standardstrukturen nach diesem Kriterium in drei Typen einteilen:

Abbildung 7. Arten von Organisationsstrukturen gemäß der natürlichen Struktur der Gruppe.

1. Abgeflachte Organisationsstrukturen (Option 1 in der Abbildung) sind Organisationsstrukturen, bei denen die Anzahl der offiziellen Hierarchieebenen geringer ist als die Anzahl der natürlichen Hierarchieebenen. In diesem Fall befinden sich sowohl Beta-Worker als auch Gamma auf der niedrigsten Ebene. Um eine dreistufige offizielle Hierarchie aufzubauen, können Sie separate offizielle Statusindikatoren (Dienstalter, Ehrenrollen usw.) hinzufügen, wodurch offizielle Hierarchiestufen erstellt werden, ohne die Organisationsstruktur zu ändern.
2. Strukturen, die Hierarchieebenen ausschließen (Exklusivstrukturen) (Option 2) sind Strukturen, bei denen einzelne Ebenen nicht in die natürliche Struktur der Gruppe aufgenommen werden. Wir haben zum Beispiel vier Ebenen in der Organisationsstruktur, wobei die dritte Ebene nicht mit der ersten und zweiten interagiert, also nicht in die Gruppe aufgenommen wird. Andererseits kann die dritte Ebene mit der vierten eine eigene Gruppe bilden, da die vierte die Geschäftsführung des Unternehmens ist. Dies ist eine ganz normale Struktur, bei der Sie mit jeder der Gruppen separat arbeiten sollten (mit der Gruppe "1, 2, 4" und mit der Gruppe "3, 4").
3. Gestreckte Strukturen (Option 3) sind solche Strukturen, bei denen die Anzahl der offiziellen Hierarchieebenen größer ist als die Anzahl der natürlichen, d.h. direkte Interaktion der Gruppenmitglieder findet auf mehr als drei Ebenen statt. Dies gilt in der Regel für Situationen mit doppelter Berichterstattung, die sich negativ auf die Leistung auswirken. In solchen Strukturen muss klar zwischen Verantwortung und Unterordnung unterschieden werden.

Dies kann die Frage aufwerfen, ob eine dreistufige Organisationsstruktur, sofern die Konzernstruktur dazu passt, ein Indikator für eine doppelte Berichterstattung ist (da wir Beta- und Gamma-Arbeitskräfte in derselben Gruppe berücksichtigen). Tatsächlich ist dies nicht der Fall, da die natürliche Struktur tatsächlich das Organisatorische in einem informellen Aspekt widerspiegelt, nämlich die Unterordnung ist dieselbe wie in der linearen Standardstruktur des Unternehmens: Das Gamma-Niveau gehorcht dem Beta-Niveau, der Beta-Level gehorcht dem Alpha-Level. Ein weiterer Punkt ist, dass die doppelte Unterordnung in der Regel die Unterordnung eines Gruppenmitglieds unter ein Mitglied derselben Gruppe, jedoch höheren Ranges, und die Unterordnung unter ein Mitglied einer anderen Gruppe ist, daher die Widersprüche. Wenn die Struktur richtig organisiert ist, kann es keine doppelte Unterordnung bezüglich des Gamma-Mitarbeiters geben, also stellt sich heraus, dass der Beta-Mitarbeiter, der dem Gamma-Mitarbeiter Befehle erteilt, gegen die Befehle des Alpha-Mitarbeiters verstößt, und wenn der Mitarbeiter der Gamma-Ebene die Befehle genau ein Beta-Mitarbeiter befolgt, folgt daraus, dass ein Mitarbeiter der Alpha-Ebene kein solcher, sondern ein echter Führer ist, nämlich der Mitarbeiter, dessen Befehle ausgeführt wurden.

Es kann sich auch die Frage nach Matrixorganisationsstrukturen stellen und wie die Ränge verteilt sind, wenn die Organisation in Form einer Matrix strukturiert ist. Die Antwort ist ganz einfach: In diesem Fall entsteht auch eine Situation der doppelten Unterordnung oder Mehrfachführung, auf die wir im Folgenden eingehen werden.

Die Fähigkeit, mehrere Anführer zu haben.

Die nächste Frage, die uns bevorsteht, ist die Möglichkeit oder Unmöglichkeit, mehrere Anführer zu haben. Auch hier besteht ein Widerspruch zwischen der Organisationskultur, in der es mehrere, gleichzeitig existierende Führungspositionen geben kann, und der natürlichen hierarchischen Struktur, in der es nur eine Führungskraft gibt.

Es gibt viele Ansätze zu diesem Thema, die sich in der Tat in zwei Teile unterteilen lassen - entweder Gruppenführung ist möglich oder nicht.

Ein evolutionärer Ansatz scheint richtiger zu sein – nur ein Anführer ist möglich. Aber es lohnt sich gleich zu bedenken, dass wir jetzt von einem wettbewerbsfähigen Führungsmodell sprechen und dass eine Führung nur in einer Zeiteinheit möglich ist. Nichts hindert die Führungskräfte also daran, sich gegenseitig zu ersetzen.

Ein weiterer Punkt kann sein, dass Gruppenführung möglich ist, wenn Anhänger ein gemeinsames Bild von mehreren Führern haben, d.h. wenn mehrere Führungskräfte als Ganzes wahrgenommen werden. Dazu ist es notwendig, dass ihre Anordnungen, Ziele und Ansichten übereinstimmen.

Betrachtet man die Situation von der anderen Seite, kann man leicht beweisen, dass es unmöglich ist, mehrere Führungskräfte zu haben. Wenn sie unter den Arbeitern kein assoziiertes Bild bilden, aber gleichzeitig unterschiedliche Ansichten haben und unterschiedliche Anweisungen geben, welcher von ihnen wird dann die Gruppe folgen? Varianten sind möglich: Entweder folgt die Gruppe einem Anführer (dh er war Anführer und war) oder die Gruppe teilt sich in zwei Teile, d.h. Es werden zwei gegensätzliche Gruppen gebildet, von denen jede ihren eigenen Anführer hat.

Das Verhältnis von Führung und Dominanz.

Gegen die obige Sichtweise der Konstruktion einer natürlichen Hierarchie können Einwände erhoben werden, da diese Hierarchie eher der Reflexion der Herrschaftsprozesse innewohnt, deren kausaler Faktor die Identifizierung von Führung und Herrschaft ist. Es lohnt sich gleich zu antworten, dass dieser Artikel nicht über die Identifizierung dieser beiden Prozesse spricht. Auf die Unterschiede zwischen Führung und Beherrschung gehen wir in diesem Artikel nicht näher ein, da er einem anderen Thema gewidmet ist, aber wir werden den wichtigsten Aspekt der Beziehung zwischen Führung und Beherrschung festhalten: Führung ist Dominanz bei der Zielsetzung und Führung Leute dazu. Um diese Tatsache zu beweisen, kann man sich eine Situation vorstellen, die unserer Annahme entgegengesetzt ist, dass Führung Dominanz einschließt, und sagen, dass es in derselben Gruppe sowohl einen Führer als auch eine Dominante gibt. Es stellt sich sofort die Frage, ob man dem Führer folgen wird, wenn er Widersprüche zur Meinung der Dominanten hat. Offensichtlich werden sie dies nicht tun, da die Dominante die Möglichkeit hat, sowohl den Anführer selbst als auch die Mitglieder der Gruppe zu unterdrücken. Das Ergebnis ist also, dass die Dominante zum Anführer wird. Es gibt jedoch viele Aspekte im Unterschied zwischen diesen Konzepten und viel komplexere Abhängigkeiten von Rangbeziehungen in einer Gruppe.

Voraussetzungen für einen kooperativen Führungsstil und dessen Einsatz beim Aufbau einer Organisationsstruktur.

Wie gesagt, ein kooperativer Führungsstil ist ein weiblicher Führungsstil, d.h. es ist eher für Frauen oder Männer mit einem weiblichen Verhaltensmodell charakteristisch.

Die Auswahl dieses Stils war auf die Rolle der Frauen in Gruppen zurückzuführen. Weibchen von Tieren konnten die Position des Alpha-Anführers nicht unabhängig einnehmen, da sie nicht die Möglichkeit hatten, mit den Männchen in Bezug auf ihre Leistung zu konkurrieren. Der einzige Ausweg für sie bestand darin, ein stärkeres Individuum zum Überleben einzusetzen (weshalb es eine Theorie gibt, dass das Weibchen den Rang des Männchens einnimmt, mit dem es gepaart ist). Und wenn sich das männliche Führungsmodell im Laufe der Zeit nicht viel verändert hat, dann entwickelt sich das weibliche mehr und mehr in Richtung der Entwicklung weiblicher sozialer Fähigkeiten, daher die bessere Entwicklung der Intuition bei Frauen, ein besseres Verständnis von nonverbalen Signalen und a loyalere Haltung gegenüber Menschen.

Der kooperative Leiter hat die Funktion, Gruppenmitglieder zu sammeln, zu vereinen und zu motivieren. Wenn es in einer bestimmten Zeiteinheit nur einen kompetitiven Führer in einer bestimmten Gruppe geben kann, dann kann es mehrere kooperative Führer geben, da sie sich nur ergänzen. Wenn ein bestimmter Führer den Wunsch nach Konkurrenz zeigt, wird er dies entweder heimlich tun (der sogenannte Machiavellismus), seine Ziele wieder durch andere Menschen erreichen, oder er hört auf, kooperative Führer zu sein und wird konkurrenzfähig. In den meisten Fällen weigert sich ein solcher Anführer zu kämpfen und gibt einem anderen in der Regel eine höhere Position, wodurch er motiviert wird.

Das optimale Verhältnis sehen wir in der Anwesenheit beider Führungstypen: ein wettbewerbsfähiger Führer in der höchsten Position und ein kooperativer Führer innerhalb der Gruppe. Es wird also eine Kraft von oben kommen, die die Gruppe organisiert, für Ordnung sorgt, globale Probleme plant und löst, und eine Kraft aus der Gruppe, die bestimmte Probleme löst, ein optimales psychisches Klima im Team schafft, Konflikte regelt.

Abbildung 8. Optimaler Aufbau einer Organisationsstruktur gemäß Führungsstilen.

Als Ergebnis erhalten wir auf der obersten Ebene der Organisationshierarchie einen wettbewerbsfähigen Leiter, der langfristige Planungen durchführt, Ziele setzt und die globalen Probleme der Organisation löst, und einen kooperativen Leiter oder mehrere kooperative Leiter, die bestimmte Probleme der Organisation lösen Organisation.ihren Einfluss aus der Gruppe ausüben.

Darüber hinaus ist darauf zu bestehen, dass die Führungskraft beide Führungsmodelle entwickeln muss. In manchen Situationen lohnt es sich, ein Modell auf ein anderes anzuwenden. Insbesondere in Bezug auf die unteren Hierarchieebenen kann die Führungskraft ein kompetitives Führungsmodell anwenden, auf den höheren und eigenen Ebenen ein kooperatives (Abbildung 9).

Abbildung 9. Optimaler Einsatz von Führungsstilen in einer Organisation.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Sie beim Aufbau einer Organisationsstruktur in Ihrem Unternehmen die natürlichen Prozesse in der Gruppe berücksichtigen müssen.

Referenzliste.

1. Adler. A. Praxis und Theorie der Individualpsychologie - M.: Foundation for Economic Literacy. 1995.
2. TV Bendas Führungspsychologie (Studienführer). - SPb.: Peter 2009.
3. Shane E. Organisationskultur und Führung. - SPb: Peter, 2002.