Ein Moderner Ansatz Zum Verständnis Der Kompetenzstruktur

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2024-01-18 02:25

Das Verständnis der Kompetenzstruktur ist für das Funktionieren einer modernen Organisation unerlässlich. Denn gerade aus dem Verständnis dessen, was Kompetenz ist und wie sie funktioniert, baut der Arbeitgeber seine Anforderungen an den Arbeitnehmer auf, deren Einhaltung seine weitere Leistung bestimmt. Leider ist es in dieser Phase nicht immer möglich, von einer direkten Übereinstimmung zwischen den Anforderungen der Arbeitgeber und der Produktivität der eingestellten Mitarbeiter der Organisation zu sprechen. Dies liegt zum einen daran, dass diese Anforderungen nicht immer den tatsächlichen Bedarf der Organisation widerspiegeln (sehr oft betrachtet der Arbeitgeber nur die Ausbildung oder Berufserfahrung des Bewerbers und hat keine Ahnung von Kompetenzen). Zweitens sind die Ansätze zum Kompetenzverständnis unterschiedlich, so dass untersucht werden muss, inwieweit dieser oder jener Ansatz die Anforderungen an den Mitarbeiter widerspiegeln kann und inwieweit diese Anforderungen tatsächlich der jeweiligen Position entsprechen. Drittens ist auch die Kompetenzstruktur ein wichtiges Thema, d.h. Der Ansatz zum Kompetenzverständnis sollte so strukturiert sein, dass die im Rahmen dieses Ansatzes entwickelten Anforderungen an den Mitarbeiter nicht nur den Anforderungen der Stelle entsprechen, sondern diese Anforderungen vollständig und nicht nur beschreiben ein Teil von ihnen.

Der letzte Punkt wird in verschiedenen Ansätzen sehr oft übersehen. In den meisten Fällen wird nur auf das Verhalten des Mitarbeiters geachtet, ohne die kognitive und emotionale Komponente zu berücksichtigen. In anderen Fällen werden diese Komponenten berücksichtigt, gelten aber als selbstverständlich (zum Beispiel wird das bloße Vorhandensein eines Diploms als Nachweis des Besitzes einer intellektuellen Fähigkeit gewertet).

Die Schaffung eines kompetenzbasierten Ansatzes wird dem amerikanischen Wissenschaftler David McClelland und seinem Artikel "Testing Competence, Not Intelligence" [3] zugeschrieben. Es ist der Ansatz dieses Autors, der die Grundlage der modernen amerikanischen Forschung auf diesem Gebiet bildete.

Spencer und Kollegen (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) haben ein Modell entwickelt, das die wichtigsten Bestimmungen der Autoren-Pioniere des Kompetenzansatzes (Richard Boyatzis [1], David McClelland [3]) einbezieht und die folgende Kompetenzelemente [neun]:

1. Basisqualität (Motive, psychophysische Eigenschaften, Ich-Konzept, Wissen, Fähigkeiten) bedeutet, dass Kompetenz ein tiefer und stabiler Teil der Persönlichkeit ist und menschliches Verhalten vorbestimmen kann.
2. Kausaler Zusammenhang … Auf Motiv, Eigenschaft und Selbstkonzept basierende Kompetenzen sagen Verhaltenshandlungen voraus, die wiederum die Ergebnisse der Leistung vorhersagen.
3. Ausführungskriterien (beste Leistung, effiziente Leistung). Kompetenz sagt Leistung voraus, die anhand eines bestimmten Kriteriums gemessen wird.

Der englische Ansatz in seiner ursprünglichen Form konzentriert sich auf Leistungsstandards und schließt die persönliche Komponente von Kompetenzen aus. Allerdings befasst sich auch eines der neueren Modelle (Cheetham und Chivers, 1996, 1998) damit. Eine ähnliche Situation wie bei der Erweiterung des Kompetenzmodells und der Einbeziehung persönlicher Merkmale ist in anderen europäischen Ländern zu beobachten.

In der russischen Praxis wird der kompetenzbasierte Ansatz am häufigsten mit dem Bildungsbereich in Verbindung gebracht. Daher stechen drei Kompetenzbereiche heraus: „Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten“, zu denen „Arbeitserfahrung“hinzukommt. Obwohl dieser Ansatz auf den Bildungsprozess anwendbar ist, reichen diese Komponenten nicht aus, um die Struktur der beruflichen Kompetenzen zu beschreiben. In Russland gibt es jedoch andere Ansätze, die Struktur der beruflichen Kompetenz zu bestimmen:

N. M. Lebedeva betrachtet die folgenden Aspekte: problematisch und praktisch - die Angemessenheit des Verständnisses der Situation, der Festlegung und effektiven Umsetzung von Zielen in einer bestimmten Situation; semantisch - Verstehen der Situation im allgemeinen soziokulturellen Kontext; Wert - die Fähigkeit, die Situation, ihr Wesen, ihre Ziele und Normen aus der Sicht ihrer eigenen und allgemein gültigen Werte richtig einzuschätzen [7].

F. S. Ismagilova identifiziert in der Struktur der beruflichen Kompetenz solche grundlegenden Elemente wie: kognitiv, was die Verfügbarkeit von Wissen widerspiegelt; Regulierung, die die Nutzung von Wissen ermöglicht; reflexiver Status, der das Recht gibt, auf Kosten der Autorität in einer bestimmten Weise zu handeln; ein normatives Merkmal, das die Aufgabenstellung widerspiegelt; kommunikative Eigenschaften, weil praktische Aktivitäten werden immer im Prozess von Interaktionen durchgeführt [6].

NS. Grishina identifiziert die folgenden strukturellen Komponenten von Kompetenzen: motivierend; kognitiv; Betriebs; persönlich; reflexiv (Antizipation, Einschätzung der eigenen Aktivität) [4].

Die oben betrachteten Ansätze russischer Autoren beschreiben die Kompetenzstruktur eher qualitativ und vollständig, stellen aber angesichts ihrer Komplexität und ihres Umfangs ein eher gravierendes Problem für die Auswahl von Assessment-Methoden dar. Darüber hinaus, und das gilt nicht nur für russische Autoren, kommt es häufig zu einer Vermischung von Beschreibungen der Kompetenzstruktur und Elementen der Kompetenzliste. Die reflexive Komponente kann also gut dem kognitiven Element zugeschrieben werden, da es nur seine Art ist.

Basierend auf der Analyse wurde der Ansatz des Autors zur Betrachtung dieses Problems formuliert. Dabei wurde die von Spencer entwickelte Kompetenzstruktur zugrunde gelegt, da diese die optimalste und zugleich leicht verständliche erscheint. Die Arbeit wird versuchen, die Unzulänglichkeiten seines Ansatzes zu vermeiden (er eignet sich gut zur Beschreibung und Diagnose von Kompetenzen, ist jedoch schlecht auf die Modellierung von Fähigkeiten und die Mitarbeiterschulung anwendbar).

Die Kompetenzstruktur lässt sich durch vier Komponenten beschreiben: Persönlichkeitsmerkmale, Kognitionen, Verhalten und Ergebnisse. Diese Struktur ist gleichzeitig ein System, in dem jedes Element verbunden ist und andere beeinflusst. Persönliche Qualitäten bestimmen also die Wahrnehmung einer Person und ihr Verhalten, sie sagen die Möglichkeit voraus, eine bestimmte Aktivität auszuführen. Menschliches Verhalten wird auf der Grundlage von Kognitionen ausgeführt. Auf der anderen Seite verändern wir durch Verhaltensänderungen auch die Kognitionen des Individuums, und wenn solche Veränderungen kontinuierlich und systematisch erfolgen, dann beeinflussen sie vielleicht seine persönlichen Qualitäten. Die Verbindung dieser Elemente bestimmt letztendlich das Ergebnis.

Es kann sich die Frage stellen, ob in die Kompetenzstruktur ein Element wie Emotionen aufgenommen werden muss ("emotionale Intelligenz" und ähnliche Kategorien werden oft in eine separate Gruppe von Kompetenzen herausgegriffen). Wenn wir uns jedoch auf das Konzept des Behaviorismus verlassen, unterscheiden sich die Emotionen einer Person nicht von ihrem Verhalten. Und in der modernen kognitiven Psychologie sind Emotionen eine einfache Reaktion auf unsere Gedanken und Überzeugungen (Kognitionen). Es ist erwähnenswert, dass der emotionale Zustand neben Verhalten und Kognition auch das Ergebnis unserer persönlichen Qualitäten ist (z. B. sind melancholische Menschen anfälliger für negative Emotionen als sanguinische Menschen). Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass Emotionen für uns keine eigenständige Einheit sind und ihre Bewertung nur dann sinnvoll ist, wenn wir sie als Folge von Verhaltensreaktionen, Persönlichkeitsmerkmalen oder menschlichen Kognitionen betrachten.

Der Grund für die Auswahl dieser Komponenten waren die Kriterien für ihre Beschreibung, die für jede von ihnen unterschiedlich sind. Dementsprechend unterscheiden sich die verwendeten diagnostischen Verfahren.

Wir werden uns nun jede der Komponenten genauer ansehen:

Persönliche Qualitäten. Wir werden dieses Element in zwei weitere Ebenen unterteilen: Tiefe und Oberfläche:

Die tiefe Ebene umfasst die psychophysiologischen Eigenschaften des Individuums, seine Motive und persönlichen Qualitäten. Zur Messung dieser Indikatoren werden standardisierte psychologische Tests verwendet, wie der 16-Faktor-Cattell-Fragebogen, Eysenck-Fragebögen, MBTI usw. Die Wahl des Fragebogens hängt von der Liste der verwendeten Kompetenzen ab, da unterschiedliche Funktionen eines Mitarbeiters unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale erfordern.

Der Oberflächenpegel unterscheidet sich dadurch, dass er durch Verhaltensmanifestationen, d.h. direkt, während wir die Parameter der Tiefenebene nur mit Hilfe spezialisierter Methoden oder der tiefen Lebenserfahrung eines Assessment-Spezialisten diagnostizieren können, d.h. indirekt. Die oberflächliche Ebene umfasst die Werte des Einzelnen, und in einigen Fällen können hier die tiefsten und starrsten Überzeugungen zugeschrieben werden.

Werte sind in der Tat eine direkte und konkretisierte Manifestation der Motive eines Mitarbeiters. Sie ermöglichen es Ihnen festzustellen, ob ein Mitarbeiter motiviert ist zu arbeiten und ob er im Rahmen einer gegebenen Unternehmenskultur arbeiten kann. Zur Ermittlung der Werte einer Person gibt es separate Fragebögen (zum Beispiel den Schwartz-Wertefragebogen), aber auch in einem regelmäßigen Interview mit einem Mitarbeiter können Werte diagnostiziert werden. Insbesondere in der neurolinguistischen Programmierung wird dieses Problem im Detail entwickelt. NLP-Adepten haben sprachliche Formen identifiziert, die Werte und Überzeugungen haben. Werte werden in Form von Nominalisierungen (Verbalsubstantiven) wie „Erfolg“, „Freiheit“, „Liebe“, „Hingabe“ausgedrückt und durch die Fragen „was ist dir wichtig“diagnostiziert („war wichtig“) (in einer bestimmten Situation)", " wofür? "," wofür? ".

Nominalisierungen sind ein Sonderfall eines komplexen Äquivalents, mit dem eine Person ihre Überzeugungen ausdrückt. Das komplexe Äquivalent besteht darin, interne Erfahrung mit externer Erfahrung gleichzusetzen. Zum Beispiel: "Ich bin eine gute Führungskraft (interne Erfahrung, Schlussfolgerung), weil Untergebene immer meinen Befehlen folgten (externe Erfahrung)." Oft wird der zweite Teil des Ausdrucks (Vernunft) in der Sprache weggelassen und nur der erste bleibt übrig. Die Überzeugungen eines Individuums sind auch ein wichtiger Aspekt seines Eintritts in die bestehende Unternehmenskultur und beeinflussen die Ausübung seiner Funktionen. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter der Ansicht ist, dass ein Kunde betrogen werden kann, während das Unternehmen auf ehrlichen und qualitativ hochwertigen Service ausgerichtet ist, wird ein solcher Mitarbeiter höchstwahrscheinlich sogar, wenn er kurzfristig ein Ergebnis erzielt hat, Verluste einbringen die langfristige.

Sowohl Überzeugungen als auch Werte werden nicht durch einfaches Zählen der Wiederholungen einzelner Phrasen während des Interviews offenbart, sondern durch die Einschätzung ihrer Bedeutung für den Einzelnen. So kann eine Person, wenn sie wichtige Wörter für sie ausspricht, ihre Körperhaltung ändern, Sprachanzeigen verwenden, bestimmte Gesten verwenden, die Blickrichtung ändern („ändern Sie die Kalibrierung“, wie es im NLP genannt wird). Es besteht keine Notwendigkeit, spezifische Kalibrierungen hervorzuheben, die Indikatoren für "Wichtigkeit" wären, es reicht aus, die Abweichungen vom Standardzustand der Person beim Aussprechen bestimmter Phrasen zu beachten.

Erkenntnisse … Das Element umfasst zum einen den Wissensschatz und das Glaubenssystem des Mitarbeiters und zum anderen seine Denkstrategien (Denkfähigkeiten). Auf dieser Ebene werden jene Kompetenzen beschrieben, die nicht beobachtet werden können (bemerkenswert ist, dass sich innere Arbeit jedoch auch körperlich in Form von Augenbewegungen, Veränderungen des Muskeltonus etc. manifestieren kann). Wenn persönliche Eigenschaften von uns als stabile Gebilde beschrieben werden, dann sind in menschlichen Kognitionen Prozesse und Algorithmen interessanter. Sie werden mit Modellen der Kognitionspsychologie beschrieben und diagnostiziert, doch bezogen auf ein einzelnes Thema haben NLP-Anhänger diesbezüglich die größten Erfolge erzielt, obwohl sie trotz aller Versuche noch nicht vollständig erklären können, woher Ideen kommen die Denkstrategien von Genies zu modellieren [fünf]. Zur Beschreibung kognitiver Strategien im NLP wird das TOE-Modell verwendet [8] … Als Beschreibungskriterien dienen die sogenannten Metaprogramme.

Metaprogramme sind keine eigenständige Entwicklung, sondern nur eine Kombination verschiedener Klassifikationen von Persönlichkeitstypen, Denkweisen, kognitiven Stilen, Wahrnehmungsfiltern, typischen Reaktionen und Methoden der Verarbeitung eingehender Informationen aus verschiedenen Zweigen der Psychologie. Angesichts einer Vielzahl von Kriterien (jetzt haben die Forscher bereits mehr als 250 Metaprogramme) erzielt die Modellierung jedoch recht große Erfolge. Wenn es jetzt nicht möglich ist, den Entstehungsprozess brillanter Ideen zu simulieren, dann werden Routine und sogar spezifische Fähigkeiten ganz einfach modelliert. Analog zu militärischen Strategien erfordern kognitive Strategien bestimmte Ressourcen (in Form von Wissen, persönlichen Qualitäten, Intelligenzniveau usw.), daher reicht die richtige Strategie zwar nicht aus, um jede mentale Aktivität zu sortieren und zu optimieren.

Zur Beurteilung von Fachkenntnissen werden in der Regel spezialisierte Tests eingesetzt. Ein erfahrener Manager kann das Wissen eines Mitarbeiters auch ohne den Einsatz spezieller Techniken einschätzen. Schließlich kann ein Zertifikat oder Diplom als indirekter Indikator für die Kenntnisse des Mitarbeiters dienen.

Es ist erwähnenswert, dass in der Dokumentation die kognitiven und verhaltensbezogenen Elemente nicht getrennt werden, da die meisten Aktivitäten beide Komponenten enthalten. Im Cluster „Kundenorientierung“können beispielsweise Verhaltensweisen wie „versteht andere Menschen“enthalten sein. Dieses Verhalten (im weitesten Sinne des Wortes) beinhaltet als kognitiven Aspekt, d.h. der Mitarbeiter muss den Kunden und das Verhalten wirklich verstehen, d.h. dieses Verständnis gegenüber dem Kunden ausdrücken.

Die Isolierung der kognitiven Komponente mag überflüssig erscheinen, denn jede mentale Aktivität sollte immer noch zu irgendeiner Art von echtem Verhalten führen. Wenn wir von einer einfachen Beurteilung eines Mitarbeiters sprechen, können wir uns auf die Beschreibung eines bestimmten Verhaltens beschränken, oft ohne auch nur auf Persönlichkeitsmerkmale einzugehen. Wollen wir jedoch einen Mitarbeiter schulen, seine Motivation ermitteln, verstehen, wie der beste Mitarbeiter das macht, was er tut, und es auf andere übertragen, ist es notwendig, alle oben diskutierten Kompetenzkomponenten zu berücksichtigen. Sie können in die Beschreibung der Kompetenz "Erkennt die Bedürfnisse einer Person" so viel schreiben, wie Sie möchten, aber bis wir verstehen, wie genau der Mitarbeiter genau diese Bedürfnisse identifiziert, wird diese Verhaltensbeschreibung für uns nur im Rahmen von Ungeeignete Kandidaten für die Position auszusortieren, aber wir können die bestehenden nicht weiterentwickeln, wird nicht helfen.

Verhalten. Das Element umfasst Fähigkeiten, eine verallgemeinerte Beschreibung des Verhaltens in Arbeitssituationen und grundlegende Verhaltensreaktionen (Reaktionen auf Stress, Konfliktverhalten etc.). Unter Verhalten verstehen wir hier genau die Gesamtheit der Muskelkontraktionen, d.h. das kognitive Element ist hier nicht enthalten. Andererseits ist es sehr oft eine kognitive Fähigkeit, die zu einem bestimmten Verhalten führt. Daher ist es vor dem Bewertungsprozess wichtig zu bestimmen, was wir evaluieren oder modellieren: eine Verhaltens- oder kognitive Fähigkeit.

Fähigkeiten können durch direkte Beobachtung des Verhaltens eines Mitarbeiters am Arbeitsplatz oder in einer simulierten Situation bewertet werden. Außerdem kann die Fertigkeit basierend auf dem erhaltenen Ergebnis und der Zeit, die dafür aufgewendet wurde, getestet werden.

Die verallgemeinerte Beschreibung beinhaltet eine Verhaltensanalyse, die nicht mit Fähigkeiten beschrieben werden kann. Eine solche Beschreibung impliziert eine Analyse des Verhaltens des Arbeitnehmers in vielen Arbeitssituationen. Es kann Beschreibungen geben wie: „Offen für andere (verwendet eine offene Pose usw.)“, „Hört dem Gesprächspartner aktiv zu“usw. Flanagans Methode für kritische Vorfälle und thematischer Wahrnehmungstest.

Ergebnis … Dieses Element bestimmt die Angemessenheit der Zuweisung einer bestimmten Kompetenz. Sehr oft verwenden Personalverantwortliche vorgefertigte Kompetenzmodelle, die nicht verstehen, welche Kompetenz zu welchem Ergebnis führt, was es anschließend in keiner Weise zulässt, das Kompetenzmodell selbst zu bewerten und zu ändern. Aus diesem Grund ist es notwendig, für jede Kompetenz das kriteriell beschriebene Ergebnis zu ermitteln, was ein großes Problem darstellt, das im modernen Management in der Regel durch die Einführung eines Kennzahlensystems gelöst wird. Es ist oft nicht einfach, Kriterien für die Beschreibung des Ergebnisses des Einsatzes von Kompetenzen zu definieren. Wenn komplexe verkaufs- und verhandlungsbezogene Fähigkeiten direkt durch die Bewertung der Anzahl erfolgreicher Verkäufe, der Kundenbindung usw. ermittelt werden können, dann ist beispielsweise eine Führungsfähigkeit wie „die Fähigkeit, Untergebene zu motivieren“durch direkte Beobachtung schwer zu bestimmen, aber eine kriterielle Bewertung (je nach Manifestation der Motivation bei Untergebenen nach dem Einfluss des Kopfes) ist ohne spezielle psychologische Methoden praktisch unmöglich, aber sie sind nicht immer genau und berücksichtigen häufig externe Faktoren nicht. Deshalb sprechen wir hier über die Bedeutung der Beschreibung der Strategie, mit der erfolgreiches Verhalten ausgeführt wird. Wenn wir verstehen und kriterienorientiert beschreiben können, welche Art von interner Arbeit in einem Menschen stattfindet und wie genau er eine Verhaltenskompetenz ausübt, wenn er einen Mitarbeiter erfolgreich motiviert, dann haben wir Kriterien, um die Veränderungen, die beim Mitarbeiter nach dem Impact eingetreten sind, zu beschreiben auf ihn.

Darüber hinaus wird es unmöglich sein, die benötigten Kompetenzen zu diagnostizieren, ohne zu wissen, welches Ergebnis wir erzielen, da unklar ist, wovon bei der Identifizierung ausgegangen werden soll.

Oben haben wir eine Reihe von Techniken untersucht, die verwendet werden können, um die von uns benötigten Kompetenzkomponenten zu identifizieren. Sie sollen Standardmethoden nicht ersetzen, sondern lediglich ergänzen. Im Folgenden listen wir eine Reihe von Standardmethoden auf.

Funktionsanalyse wird verwendet, um kompetenzbasierte Standards für ein Qualifikationshandbuch zu definieren. Es beginnt mit der Beschreibung der Hauptziele des Berufs und identifiziert dann seine Schlüsselfunktionen. Dabei wird unterschieden zwischen den Handlungen, die am Arbeitsplatz stattfinden, und den Funktionen, die das Ziel dieser Handlungen sind. Die Methode konzentriert sich auf das Ergebnis einer Handlung, um die erwartete Leistung am Arbeitsplatz zu ermitteln.

Methode für kritische Fälle, vorgeschlagen von J. C. Flanagan [2], soll Daten über effektives und ineffektives Verhalten gewinnen, das in der Realität (in kritischen Fällen) nachgewiesen wurde. Normalerweise ist die Methode ein schrittweises Interview, das mehrere Phasen durchläuft: Beschreibung von Situationen erfolgreicher oder nicht erfolgreicher Aktivität; eine Beschreibung des Verhaltens des Mitarbeiters im Rahmen jedes der Ereignisse; Systematisierung der Beschreibungen auf den Ebenen der Aufgabenbereiche und der ihnen angemessenen Merkmale des Erfolgsverhaltens des Mitarbeiters.

Als Ergebnis ist es möglich, eine Liste von Kompetenzen zusammenzustellen und Indikatoren oder Leistungsstandards für jede Kernaufgabe aufzunehmen.

Repertoireraster - Methode basierend auf der Theorie der Persönlichkeitskonstrukte von J. Kelly (George Alexander Kelly). Es kann verwendet werden, um Kriterien zu definieren, die hohe Leistungsstandards von niedrigen Leistungsstandards unterscheiden. Der Arbeiter bewertet eine Menge von Objekten unter Verwendung einer Menge von Konstrukten (Bewertungsskalen). In der Regel werden sowohl Objekte als auch Mengen von Konstrukten von selbst produziert. Eine typische Anweisung besteht darin, die Vereinigung zweier von drei Objekten durch eine Eigenschaft festzulegen, die sie vom dritten unterscheidet. Danach ist es erforderlich, die für die Kategorisierung verwendete Eigenschaft zu registrieren. Durch weitere Faktorisierung wird eine einzigartige Struktur der persönlichen Konstrukte des Individuums aufgebaut.

Die oben genannten Techniken können zusammen mit der Methode angewendet werden "Bewertungszentrum" … Hierbei handelt es sich um eine umfassende Methode zur Bewertung der für die Arbeit in einer bestimmten Position erforderlichen Kompetenzen, die auf der Modellierung beruflicher Tätigkeiten basiert.

Die Zusammensetzung der Assessment-Center-Verfahren: Interview mit einem Experten; psychologische, berufliche und allgemeine Tests; eine kurze Präsentation des Teilnehmers vor den Experten; Geschäftsspiel; biografischer Fragebogen; Beschreibung der beruflichen Leistungen; individuelle Analyse spezifischer Situationen; fachkundige Beobachtung, auf deren Ergebnissen für jeden Mitarbeiter Empfehlungen ausgesprochen werden.

Am vielversprechendsten bei der Definition von Kompetenzen scheint die amerikanische Tradition zu sein, die besten Arbeitnehmer hervorzuheben und zu definieren, was sie von den mittelmäßigen unterscheidet. Dies legt die Messlatte für die Mitarbeiter höher und nur so können ihnen die besten Fähigkeiten vermittelt werden.

Ziel dieses Artikels war es nicht nur, ein komfortableres und einfacheres Modell der Kompetenzstruktur zu entwickeln, sondern auch darauf hinzuweisen, dass Kompetenzen nicht nur als Bewertungskriterium eines Mitarbeiters, sondern auch als Werkzeug zum Studium und zur Modellierung verwendet werden können die Aktivitäten der besten von ihnen mit dem Ziel, die besten Fähigkeiten und Fertigkeiten an alle Mitarbeiter der Organisation zu übertragen und ihre persönlichen Qualitäten zu entwickeln, um maximale Ergebnisse zu erzielen.

1. Boyatzis R. E. Der kompetente Geschäftsführer. - NY.: Wiley, 1982.
2. Flanagan J. C. The Critical Incident Technique, - LA.: Watts & Spencer, 1954
3. McClelland, DC Kompetenz testen, nicht Intelligenz // Amerikanischer Psychologe. - 1973. - Nr. 28. - Rr. 1-14.
4. Grishina I. V. Fachkompetenz einer Schulleitung als Forschungsgegenstand [Text]: Monographie - SPb.: SPbGUPM, 2002.
5. Dilts R. Strategien der Genies. T. 3. Sigmund Freud, Leonardo da Vinci, Nikola Tesla / Per. aus dem Englischen E. N. Druschinina. - M.: Unabhängige Firma "Class", 1998. - 384 S.
6. Ismagilova F. S. Grundlagen der Berufsberatung. Wissenschaft Hrsg. E. F. Zeer. - M., Woronesch, 2005
7. Lebedeva N. M., Malkhazova F. M. Sozialpsychologische Studie zur ethnischen Toleranz in Karatschai-Tscherkessien // Identität und Toleranz. - M., 2002.
8. Miller J. Programme und Verhaltensstruktur: Detail. Beschreibung des T-O-T-E-Modells: [Methode. Empfehlungen für den Kurs "NLP in der Wirtschaft"] / J. Miller, E. Galanter, K. Pribram. - M., 2000.-- 227 S.
9. Spencer L. M., Spencer S. M. Kompetenzen bei der Arbeit. Modelle für maximale Arbeitseffizienz. - M.: GIPPO, 2005.-- 372 p.