Das Vermittelte Austauschmodell In Der Transaktionalen Führung

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 15:42

Dieser Artikel widmet sich der Betrachtung der Theorie der transaktionalen Führung, die in russischsprachigen Publikationen überraschend wenig geheiligt wird. In dem Artikel werden wir sowohl die theoretischen Voraussetzungen für die Erstellung dieser Theorie als auch das Konzept der transaktionalen Führung selbst betrachten. Ziel des Artikels ist es auch, die transaktionale Führungstheorie zu ergänzen und weiterzuentwickeln, indem ein Modell des vermittelten Austauschs in sie eingeführt wird, das die Spezifika von Führung (in Bezug auf Führung) im Rahmen von Transaktionstheorien erläutert.

Der theoretische Hintergrund der Transaktionalen Führungstheorie: Verhaltenspsychologie und Austauschtheorien

Die Theorie der transaktionalen Führung ist ein Ableger der Theorien des sozialen Austauschs, die wiederum ein Teilbereich der sozio-behavioralen Richtung in der Psychologie sind. Die Ansätze von behavioristischen Ideen zur Erklärung sozialer Prozesse können in den Werken der Klassiker des Behaviorismus gesehen werden: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, der jedes Verhalten (und damit soziales Verhalten) durch das Konzept eines konditionierten Reflexes erklärte.

Besondere Aufmerksamkeit sollte der Figur von B. F. Skinner, der das Konzept des "operanten Lernens" eingeführt hat [8]. Letzteres wiederum setzt die Bildung eines bedingten Reflexes durch Verstärkung voraus – Ermutigung oder Bestrafung eines bestimmten Verhaltens. Verhalten, das gefördert wird, wiederholt sich eher, wenn ihm ein bestimmter Reiz präsentiert wird, als Verhalten, für das das Subjekt bestraft wird. Darüber hinaus ist, wie Studien anderer Vertreter der Verhaltensrichtung gezeigt haben, nicht jede Verstärkung wichtig, sondern genau die, die den Bedürfnissen des Subjekts entspricht. So versucht der Wissenschaftler, das menschliche Verhalten und die Psyche zu erklären. Insbesondere weist er in seiner Arbeit [9] darauf hin, wie durch Verstärkung eine soziale Funktion wie die Sprache gebildet wird.

Ein weiterer Wissenschaftler, George Kaspar Homans, konnte diese Lehre vollständig auf den sozialen Bereich übertragen. Er wurde einer der Begründer einer der Verhaltensströmungen in der Sozialpsychologie - der Tauschtheorie.

Die Theorie des sozialen Austauschs ist eine Richtung, die den Austausch verschiedener sozialer Leistungen als Grundlage sozialer Beziehungen betrachtet, auf denen verschiedene Strukturformationen (Macht, Status etc.) wachsen. Nach der Austauschtheorie wird das momentane Verhalten eines Menschen durch seine Vorerfahrungen und die zuvor erhaltenen Verstärkungen bestimmt.

Dem Wissenschaftler gelingt es, soziale Prozesse in die Sprache des Behaviorismus zu übersetzen, indem er Konzepte wie „Aktivität“, „Gefühl“, „Interaktion“, „Normen“einführt. Alle diese Konzepte werden durch die Linse des messbaren Verhaltens betrachtet. Daher Kriterien wie die "Menge" der Aktivitäten und die "Kosten" der Aktivitäten. Weitere J. K. Homans führt sechs Postulate ein, die das Sozialverhalten eines Individuums bestimmen [7]. Der Leser kann sich entsprechend der Literatur mit diesen Postulaten vertraut machen, aber wir werden versuchen, ihr Wesen kurz aufzuzeigen.

Die Idee dieser Postulate läuft auf folgendes hinaus: Das Verhalten eines Individuums wird durch seine Erwartungen an diese soziale Interaktion bestimmt. Erwartungen werden durch bisherige Erfahrungen bestimmt. Das Individuum wird die Art des Verhaltens wählen: das früher zu einer Verstärkung geführt hat; der Wert der Verstärkung ist höher als der Wert der Verstärkung alternativer Verhaltensweisen; die Kosten der Umsetzung, die geringer sind als der Wert der erwarteten Verstärkung. Der Wert der Verstärkung wird reduziert, wenn man diese Verstärkung zu oft erhält (das Postulat der Sättigung). Der Forscher weist auch darauf hin, dass die Person ohne die erwartete Verstärkung einen Aggressionszustand erleben kann, der in Zukunft an sich einen höheren Wert haben wird. Wenn die Person die erwartete Verstärkung erhält, neigt sie eher zu genehmigten Verhaltensweisen.

Im Gegensatz zum wirtschaftlichen Austausch ist der soziale Austausch diffus. Dies bedeutet, dass die gegenseitigen Vorteile des sozialen Austauschs eher einen psychologischen Wert (Macht, Status, Kommunikation usw.) haben, wirtschaftlich und rechtlich nicht spezifisch festgelegt sind.

D. Thibault und G. Kelly entwickelten das Konzept des Austauschs und versuchten es sogar in die Praxis umzusetzen. Sie nannten ihre Theorie „Ergebniswechselwirkungstheorie“. Sie betrachten jede Interaktion auch als Austausch. Es wird davon ausgegangen, dass jede soziale Interaktion zu einem bestimmten Ergebnis führt, d.h. Belohnungen und Verluste jedes Teilnehmers in dieser Interaktion.

Verhaltensverstärkung tritt nur auf, wenn die Teilnehmer der Interaktion positive Ergebnisse erzielen, dh wenn ihre Belohnungen die Verluste übersteigen. Jeder Einzelne bewertet das mögliche Ergebnis der Interaktion. Der Wert des Interaktionsergebnisses wird im Vergleich mit zwei Standards bestimmt: dem Vergleichsniveau der Person (der Durchschnittswert der positiven Ergebnisse, die sie in der Vergangenheit hatte); das Niveau des Vergleichs von Alternativen (das Ergebnis des Vergleichs der Vorteile des Eingehens verschiedener Beziehungen).

Die wichtigste Technik zur Vorhersage von Verhalten ist die Ergebnismatrix [11]. Die Tabelle enthält das gesamte mögliche Repertoire des Verhaltens jedes Teilnehmers an der Interaktion und zeigt die Kosten und Belohnungen an. Durch die Zusammenstellung einer Ergebnismatrix und die Hervorhebung der vorteilhaftesten Art der Interaktion ist es also möglich, das Verhalten des Einzelnen vorherzusagen

Nach der Diskussion dieser Autoren sind wir immer noch nicht zu einem Verständnis von Führung als sozialpsychologischem Phänomen gekommen. Und die Theorien, die wir in Betracht gezogen haben, reichen nicht aus, um es zu erklären. So kommen wir zu einem anderen Autor, dem Soziologen Peter Michael Blau, der den nächsten Schritt bei der Untersuchung des von uns diskutierten Problems getan hat.

Im Gegensatz zu J. K. Homans, der seine Theorie in einem ziemlich engen Kontext anwendete – dem Kontext der zwischenmenschlichen Interaktion, P. M. Blau beschloss, die soziologischen Aspekte des Austauschs zu berücksichtigen, und zwar nicht nur in zwischenmenschlichen Beziehungen, sondern auch in verschiedenen Arten sozialer Strukturen [2]. So wies er darauf hin, dass der Austausch in großen sozialen Strukturen oft nicht direkter, sondern indirekter Natur ist und wiederum durch Faktoren der Normativität und Kontrolle reguliert wird. Noch wichtiger für uns ist jedoch, dass er Konzepte wie Macht und Zwang durch das Prisma der Tauschtheorien betrachtet. Um diese Phänomene zu erklären, führt er die Situation des Nichtgleichgewichtsaustausches ein (während J. C. Homans in seiner Arbeit größtenteils einen Gleichgewichtsaustausch betrachtete, bei dem die Höhe der Belohnungen und Kosten für jede Seite der Wechselwirkung gleich ist).

Wenn eine der Parteien etwas braucht, aber nichts dafür anbieten kann, gibt es vier mögliche Alternativen: Zwang; Suche nach einer anderen Quelle von Vorteilen; ein Versuch, kostenlose Leistungen zu erhalten; sich im generalisierten Kredit zu verschaffen, d. h. sich der anderen Seite unterzuordnen (wie sich das Phänomen der Macht manifestiert). Wird letztere Option gezielt umgesetzt, spricht man vom Phänomen der Führung.

Eine Führungskraft zu werden wird in erster Linie durch Gruppenprozesse bestimmt. Eine Gruppe wird gebildet, weil die Leute von ihr angezogen werden. Sie haben das Gefühl, dass Beziehungen innerhalb ihr lohnender sind als Beziehungen in anderen Gruppen. Um in diese Gruppe aufgenommen zu werden, müssen potenzielle Mitglieder der Gruppe ihren Mitgliedern eine Belohnung anbieten, um zu beweisen, dass sie diese Belohnung bereitstellen können. Beziehungen zu Gruppenmitgliedern werden geschmiedet, wenn Gruppenmitglieder die erwartete Belohnung erhalten.

In den frühen Stadien der Gruppenbildung dient der Wettbewerb um öffentliche Anerkennung als Test, um potenzielle Führungskräfte zu identifizieren. Letztere haben große Chancen zu belohnen. Andere wollen die Belohnungen, die potenzielle Führungskräfte bieten, und dies gleicht normalerweise ihre Angst vor Sucht aus. Letztendlich werden diejenigen mit den größten Belohnungsmöglichkeiten zu Führungskräften.

Im Rahmen des Managements und der Unternehmensführung ist Douglas McGregor mit seiner Theorie des „X“der Hauptumsetzer der Austauschidee, deren Name oft mit dem Konzept der transaktionalen Führung in Verbindung gebracht wird. Theorie „X“ist auch eine der Theorien der Mitarbeitermotivation und geht davon aus, dass die effektive Erfüllung ihrer Aufgaben durch einen Mitarbeiter durch die Anwendung der „Zuckerbrot-und-Peitsche“-Methode erreicht werden kann, d.h. Belohnung von Arbeitern für die Erfüllung der Aufgabe und Bestrafung für Nichterfüllung.

Schließlich wenden wir uns direkt der Theorie der transaktionalen Führung zu, deren Hauptvertreter als E. P. Holländer.

Transaktionskonzept in der transaktionalen Führung

Der von E. Hollander entwickelte transaktionale Ansatz zum Verständnis von Führung basiert auf dem Verständnis von Führung als Austauschbeziehung zwischen einer Führungskraft und ihren Gefolgsleuten [4]. Das Wesen dieser Beziehungen ist wie folgt. Der Leader bietet seinen Followern eine Reihe von Vorteilen in Form von: der Organisation ihrer Aktionen; Klärung der Besonderheiten der Situation; Orientierung in Richtung der Anstrengungsanwendung; Aufmerksamkeit auf die Menschen. Somit trägt der Leiter als Ganzes durch seine Tätigkeit zur Erreichung der Gruppenziele bei. Durch Gegenseitigkeit belohnen Anhänger den Führer auch mit: Anerkennung; Respekt; Bereitschaft, seinen Einfluss zu akzeptieren. Kurz gesagt, der Leiter trägt zum Erfolg der Gruppe bei, indem er das Problem löst und Fairness in den Beziehungen ihrer Mitglieder gewährleistet, im Gegenzug für den Respekt von ihrer Seite und die Akzeptanz seines Einflusses. Das Ergebnis eines solchen Austauschs ist eine Erhöhung der Legitimität der Führungsrolle, was wiederum dazu beiträgt, den Einfluss des Führers zu stärken und seinen Einfluss durch die Anhänger zu bestätigen.

E. Hollander und D. Julian [5] identifizierten zwei Merkmale, die für die allermeisten Führungssituationen relevant sind: Kompetenz in der Leitung von Gruppenaktivitäten; Motivation in Bezug auf die Gruppe und ihre Aufgaben. Nach den Forschungsdaten von E. Hollander und D. Julian ist es die Wahrnehmung der Problemlösungskompetenz des Führers und seiner Motivation in Bezug auf die Aufgabe und Interessen der Gruppe durch die Anhänger, die das Wachstum seiner Legitimität bestimmen und beeinflussen.

Eigenwilliger Kredit

Die Tauschtheorie wurde in einem anderen Konzept der transaktionalen Führung entwickelt – dem Konzept des idiosynkratischen Kredits [6]. Die idiosynkratische Kreditidee zielt darauf ab, zu erklären, wie sich eine Gruppe als Ergebnis der Aktivitäten einer Führungskraft im Hinblick auf den Austausch entwickelt und innoviert.

EP Hollander hat sich von der Idee entfernt, dass ein Führer die lebendigste Personifikation der Normen der Gruppe sein sollte, der er angehört. In diesem Fall müsste der Führer nur eine stabilisierende Rolle spielen. In der Theorie des Autors, die wir betrachten, wird Führung dagegen als eine innovative und innovative Tätigkeit angesehen. Für die Einführung bestimmter Neuerungen und für den Übergang der Gruppe in neue Entwicklungsstufen ist es jedoch erforderlich, von den etablierten Normen und Regeln abzuweichen, abweichendes (abweichendes) Verhalten zu zeigen, das in einer normalen Situation nicht positiv sein wird von der Gruppe wahrgenommen.

Um die Ziele der Gruppe zu erreichen, muss die Führungskraft jedoch immer noch über den akzeptierten Rahmen hinausgehen. In diesem Fall wird ihm von Seiten seiner Anhänger der sogenannte „Kredit“des Vertrauens zugesprochen. Dies wird als idiosynkratischer Kredit bezeichnet. Die Höhe des Darlehens wird durch die Verdienste dieses Führers in der Vergangenheit bestimmt, d.h. die Gruppe ist bereit, umso mehr Kredit anzubieten, je häufiger die Handlungen des Führers in der Vergangenheit gerechtfertigt waren, und im Gegenteil, der Kredit wird umso geringer ausfallen, je seltener die Handlungen des Führers in der Vergangenheit das Ergebnis erzielt haben. Wenn also die Handlungen des Führers in diesem Fall zum Ziel führten, wird sein Kredit für die Zukunft erhöht. Die Höhe der Anerkennung, die eine Führungskraft von einer Gruppe erhält, hängt auch davon ab, wie sie die Führungsrolle erreicht – durch Wahl oder durch Ernennung.

Es ist ein idiosynkratischer Kredit im Rahmen der Tauschtheorie, der Phänomene wie die Legitimität von Macht und das Vertrauen in den Führer erklären kann.

LMX-Konzept (Leader-Member Exchange)

Ein weiteres wichtiges Konzept innerhalb der Theorien des Austauschs und der transaktionalen Führung ist das Konzept der Grenzen und des Austauschniveaus zwischen Führer und Gefolgsleuten. Vertreter der LMX-Theorie stellten fest, dass es unmöglich ist, die Austauschprozesse zwischen dem Leiter und der Gruppe als Ganzes zu betrachten, sondern die Beziehung des Leiters zu jedem seiner Untergebenen separat zu betrachten [3].

Das LMX-Modell unterteilt die Untergebenen in zwei Typen:

1. Kompetente und hochmotivierte Mitarbeiter, die von Führungskräften als vertrauenswürdig eingestuft werden (Konzernmitarbeiter),
2. inkompetente Arbeiter mit dem Ruf, nicht vertrauenswürdig und unmotiviert zu sein (Fremdmitarbeiter).

Das LMX-Modell unterscheidet auch zwei Führungsstile: basierend auf der Umsetzung formaler Autorität; basierend auf Glauben. Mit inkompetenten Untergebenen implementieren Manager die erste Art der Führung und betrauen ihnen eine Arbeit, die wenig verantwortungsbewusst ist und keine großen Fähigkeiten erfordert. In diesem Fall gibt es praktisch keine persönlichen Kontakte zwischen der Führungskraft und den Untergebenen. Mit kompetenten Untergebenen verhalten sich Führungskräfte wie Mentoren und übertragen ihnen wichtige, verantwortungsvolle Aufgaben, deren Ausführung bestimmte Fähigkeiten erfordert. Zwischen diesen Untergebenen und der Führungskraft wird eine persönliche Beziehung aufgebaut, die Unterstützung und Verständnis einschließt.

Dieses Modell sagt uns über die Existenz eines "Kreises" des Austausches. Der Anführer steht in der Mitte, und die Untergebenen sind unterschiedlich weit von ihm entfernt. Je weiter der Untergebene vom Kreismittelpunkt entfernt ist, desto weniger intensiv findet der Austausch statt, desto formeller sind die Kontakte und desto weniger effektiv ist das Ergebnis der Dyade-Tätigkeit.

Das Modell des Wertaustausches nach R. L. Krichevsky

Das nächste Modell, das wir in der Diskussion der transaktionalen Führung betrachten werden, ist das Modell des Werteaustauschs nach R. L. Kritschewski. Dieses Modell wiederum kann als eindeutige Antwort auf die Kritik an transaktionaler Führung durch Theoretiker einer anderen Richtung angesehen werden – der transformativen Führung. Insbesondere beschreiben sie transaktionale Führung oft als eine Möglichkeit, nur die niedrigsten Bedürfnisse einer Person zu befriedigen. Dieser Ansatz kann nicht als richtig angesehen werden, da transaktionale Führung als theoretisches Konstrukt den Austausch von Gütern beinhaltet, der auf die Bedürfnisse des Einzelnen ausgerichtet ist. Es wird wiederum nicht angegeben, dass diese Bedürfnisse genau die niedrigsten sein sollen, d. h. die Theorie berücksichtigt alle Bedürfnisse. Es gibt jedoch noch weitere Unterschiede zwischen transformativer und transaktionaler Führung, die separat diskutiert werden sollten.

Die Idee der direkten Bedürfnisbefriedigung und nicht eines einfachen Warenaustausches im Rahmen von Tauschtheorien findet sich in R. L. Kritschewski. Der Autor weist darauf hin, wie wichtig es ist, nicht die Tauschgegenstände selbst zu bewerten, sondern den Wert für das Individuum, den sie in sich tragen.

„Wert ist ein materielles oder ideelles Objekt, das für eine Person von Bedeutung ist, d. in der Lage, seine Bedürfnisse zu befriedigen, seine Interessen zu erfüllen “[12]. Die Wertmerkmale, die der Einzelne im Rahmen von Gruppenaktivitäten sozusagen zum Wohle der ganzen Gruppe aktualisiert, werden gegen die ebenfalls wichtige Autorität und Anerkennung der Mitglieder dieser Gruppe eingetauscht.

Der Wertaustausch kann je nach Entwicklungsgrad der Gruppe auf zwei Ebenen erfolgen: dyadisch (wenn die Gruppe noch nicht als Ganzes funktioniert); Gruppe (wenn sich die Gruppe als systemische Formation entwickelt hat).

Dies schließt die Überprüfung der wichtigsten Theorien der transaktionalen Führung ab und geht zur Diskussion der Hauptprobleme dieses Bereichs über.

Kritik an transaktionaler Führung durch Vertreter des Transformationsansatzes

Wie bereits erwähnt, wird transaktionale Führung von Vertretern der Theorie der transformationalen Führung kritisiert [1]. Letztere argumentieren, dass es bei der transformativen Führung darum geht, übergeordneten Bedürfnissen gerecht zu werden. Der Hauptunterschied zwischen diesen beiden Richtungen wird am bequemsten durch eine Analogie zu den Konzepten der Transformation und der Transaktionskosten aufgezeigt. Erstere zielen auf die Transformation eines Objekts ab, letztere auf die mit diesem Objekt durchgeführten Operationen, aber nicht in Bezug auf seine Herstellung und Transformation. Theoretiker der transformativen Führung sagen auch, dass transaktionale Führung nur auf Austausch und Interaktion abzielt, während transformative Führung die Transformation von Austauschgegenständen (ihre Entwicklung, die Verwirklichung ihres Potenzials) beinhaltet. Letzteres scheint eher ein Marketing-Trick zu sein, und die Kritik selbst wird aus mehreren Gründen als unangemessen angesehen.

Der Hauptgrund ist, dass die Theorie der Austausch- und Transaktionalen Führung selbst allgemeiner ist als die Theorien der transformativen Führung. Basierend auf der Verhaltenspsychologie ist jedes unserer Verhalten von Bedürfnissen bestimmt, und das Bedürfnis wird wiederum mit Hilfe von Verstärkung befriedigt, unabhängig davon, auf welcher Ebene dieses Bedürfnis liegt. So kann der Gefolgsmann im Rahmen der transaktionalen Führung vom Führer sowohl die minimale materielle Verstärkung erhalten, die ausreicht, um seine physiologischen Bedürfnisse zu befriedigen, als auch einen guten Freund in der Person des Führers erhalten, der die sozialen Bedürfnisse befriedigt Bedürfnisse des Einzelnen. Schließlich kann der Leiter Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung des Einzelnen bieten, und dann wird er seine höchsten Bedürfnisse berühren. Es scheint, dass Transformationstheoretiker genau dieses ultimative Bedürfnis betonen - die Selbstverwirklichung in der einen oder anderen Sphäre, anstatt die Tatsache, dass die Möglichkeit der Selbstverwirklichung vom Führer ausgeht, was jedoch nichts am Wesen ändert.

Betrachten wir die transaktionale Führung im engeren Sinne, wo "Transformationisten" auf einen Führungsprozess verweisen, bei dem im Falle eines Austauschs der Führer bestimmte Handlungen der Gefolgsleute einfach verstärkt und im Fall der Transformation das Individuum transformiert wird, also seine Erziehung und Gelehrsamkeit, dann stoßen wir wieder auf das obige Problem. Schließlich wird Verstärkung auch als Lernmechanismus verwendet, und daher kann der Austausch verwendet werden, um Follower zu transformieren.

Übrigens, E. R. Hollander, der Transformationale Führung nur eine höhere Form des Austauschs nennt [4, 18].

Allerdings hat das Konzept der transaktionalen Führung gewisse Nachteile, auf die wir im Abschnitt Schlussfolgerungen eingehen werden. Aber wir werden schon jetzt eines bemerken - das ist die übermäßige Verallgemeinerung der Theorie. Ein Aspekt dieser Verallgemeinerung ist, dass die Theorie keine Antwort auf die Frage liefert, was eine Führungskraft – eine Führungskraft von einer Führungskraft – einer Führungskraft unterscheidet. Offensichtlich können sie durch einen anderen Satz von ausgegebenen Verstärkungen unterschieden werden, aber dieses Problem selbst wurde noch nicht untersucht. Im Rahmen dieses Artikels möchten wir auf dieses Problem hinweisen.

Die Unterschiede zwischen dem Leiter und dem Leiter wurden in einem anderen Artikel ausführlich diskutiert [10]. Unsere Aufgabe besteht in diesem Fall darin, das im Artikel Geschriebene in die Sprache des Austausches zu übersetzen, um die Unterschiede zwischen einer Führungskraft und einer Führungskraft im Rahmen des transaktionalen Ansatzes zu beschreiben. Hierfür möchten wir ein vermitteltes Austauschmodell in der transaktionalen Führung vorschlagen.

Vermitteltes Austauschmodell

Dieses Modell wurde entwickelt, um den Leader innerhalb der Transaktionsrichtung vom Leader zu trennen, und ist von Natur aus sehr einfach. Wie wir bereits herausgefunden haben, ist einer der Hauptunterschiede zwischen einem Führer und einem Führer die Ersetzbarkeit des ersteren und die Einzigartigkeit des letzteren, d.h. der Anführer kann für die Gefolgsleute nicht schmerzlos ersetzt werden [10].

Im Rahmen der Austauschtheorien werden wir diese Unterscheidung anhand von zwei Konzepten betrachten: "Bewehrung" und "Mittel zur Erzielung von Verstärkung".

Bei der Führung wird die Verstärkung von den Mitteln zu ihrer Erreichung getrennt. Der Leiter handelt als Mittel, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, ein Mittel zur Befriedigung eines bestimmten Bedürfnisses, aber die Verstärkung selbst kommt nicht vom Leiter. Zum Beispiel möchte eine Person einen bestimmten Geldbetrag erhalten und kümmert sich nicht darum, unter wessen Führung sie sie erhält.

Der beste Führer wird derjenige sein, der dem Gefolgsmann die geringsten Kosten bereitstellt, um das Bedürfnis zu befriedigen. Dieselbe Person wird also als Führungskraft die Person wählen, unter deren Führung sie diesen Betrag mit den niedrigsten Kosten für sich selbst erreichen kann (Sie können auch über Karrieremöglichkeiten, Kenntnisse, Fähigkeiten usw. sprechen). In der Führung liegt das Objekt der Begierden des Gefolgsmanns außerhalb der Figur des Führers. In dieser Hinsicht ist es der Führer, den wir der transformativen Führung zuschreiben, da sie in erster Linie die Erfüllung der Bedürfnisse des Untergebenen voraussetzt, anstatt ihn an den Führer zu binden (obwohl diese Aussage nur in der Theorie zutrifft, da viele Elemente der transformativen Führung zielen darauf ab, das Charisma des Führers und sein Image zu bilden, von dem der Zustand der Untergebenen abhängt).

In der Führung sind Verstärkung und die Art und Weise, wie sie erreicht wird, untrennbar mit der Figur des Führers verbunden. Zum Beispiel bewundert eine Person eine bestimmte Person und möchte nur unter ihrer Anleitung arbeiten, unabhängig davon, wie viel sie erhalten wird. Der Leader hat bestimmte einzigartige Eigenschaften (in den Augen des Followers), zum Beispiel die Art der Kommunikation, das Verhalten usw., die beim Follower positive Emotionen hervorrufen, was ihn zu einem Leader macht. Übersetzt in die Sprache des Austauschs: Ein Leader ist ein Individuum mit einer einzigartigen Gruppe von Verstärkungen. Natürlich ist diese Einzigartigkeit subjektiv, sie formt sich in der Wahrnehmung der Follower.

Leader und Leader können in einer Person kombiniert werden. Mit einer solchen Person kann man sowohl angenehm reden als auch Ziele erreichen. Umgekehrt ist die Ineffektivität einer Führungskraft als Manager schlecht für sie und als Führungskraft. Dies deutet darauf hin, dass sich eine Reihe von Führungs- und Managementmerkmalen überschneiden. Ausgehend von dem oben diskutierten LMX-Konzept und seiner Integration in das Modell des vermittelten Austauschs können wir auch sagen, dass beim Übergang eines Individuums von der Interaktion mit dem inneren Einflusskreis ("In-Group-Mitarbeiter") in die Interaktion mit einem entfernten Kreis von Einfluss ("Fremdgruppenmitarbeiter"), wechselt er gleichzeitig seine Position und wechselt von der Führungskraft zur Führungskraft. Dies liegt vor allem an der Einzigartigkeit enger persönlicher Kontakte und der Einheitlichkeit der formellen Kontakte. Und wie wir uns erinnern, sind aus Sicht des LMX-Modells Beziehungen in einem engen Einflusskreis am effektivsten, dh die Beziehung zwischen einem Führer und einem Gefolgsmann und nicht zwischen einem Führer und einem Untergebenen.

Schlussfolgerungen

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass das Konzept der transaktionalen Führung trotz seiner seriösen wissenschaftlichen Validität eine Reihe von Aspekten aufweist, die Anlass zur Kritik geben.

1. Die Theorie ist zu allgemein. Die Konzepte von Transaktion und Austausch sind eher abstrakt, die Mittel des Führungsaustauschs sind vage und ihre Untersuchung wird eher anderen Bereichen der psychologischen Wissenschaften überlassen. Auch die Konzepte von Führung und Macht sind nicht klar getrennt (ganz zu schweigen von den verschiedenen Arten von Macht und Führungsstilen).
2. Die Unpraktikabilität der Theorie folgt aus dem vorherigen Punkt. Exchange ist ein klares theoretisches Konzept, das nachlässt, wenn es notwendig ist, ein praktisches Konzept des Austauschs zu vermitteln und darüber hinaus Führungstrainings durchzuführen. Die Mechanismen und spezifischen Wege der Umsetzung von transaktionaler Führung sind nicht ganz klar (genauer gesagt bekannt, gehen aber von anderen Richtungen aus - Motivationstheorien).
3. Die Theorie berücksichtigt nicht alle möglichen Lernmechanismen, die in den Verhaltenswissenschaften entdeckt wurden: imitatives Lernen, kognitives Lernen usw. Aber diese Arten des Lernens sind in derselben Branche offen, zu der die Austauschtheorie gehört.
4. Mangelnde Beachtung sowohl der Merkmale der Gruppe (die im Rahmen der situativen Führungstheorien untersucht werden) als auch der Merkmale der Führungskraft (die im Rahmen der Theorie der Persönlichkeitsmerkmale untersucht werden). Damit geht hinter den Austauschprozessen in der zwischenmenschlichen Kommunikation ein Element namens „Persönlichkeit“verloren, aber viele Forscher haben bereits auf die Abhängigkeit von Führungsprozessen von dieser Veränderung sowie von situativen Variablen hingewiesen.

Daraus können wir schließen, dass die Theorie der transaktionalen Führung, obwohl sie eine bestimmte Komponente des Führungsprozesses beleuchtet – die Interaktion von Führungskraft und Untergebenen – nicht in der Lage ist, das gesamte System der Gruppenfunktion abzudecken. Diese Theorie kann jedoch sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht effektiv mit anderen integriert werden.

Referenzliste

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