Psychologische Mechanismen Transformativer Führung

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 15:42

Transformationale Führung aus der Theorie des großen Mannes (vermerkt in den Schriften von Lao Tzu, Konfuzius, Aristoteles, Platon und anderen antiken Autoren). Wissenschaftlich verankert ist diese Theorie in der Traits-Theorie, die aus den Werken von T. Carlyle und F. Galton stammt.

Die Essenz dieser Theorien liegt im Postulat der Einzigartigkeit einer Führungskraft und angeborenen Führungsqualitäten. Ein Anführer kann nicht trainiert und geformt werden, ein Anführer kann nur geboren werden. So wurde diese Theorie weiterentwickelt, indem eine bestimmte Reihe von Qualitäten gefunden und untersucht wurde, die einer effektiven Führungskraft innewohnen.

Die Theorie der Eigenschaften hat jedoch einen weiteren Ableger gebildet – die Theorie der charismatischen Führung. Im Rahmen dieser Theorie wurde nur von einer Eigenschaft gesprochen, die aus einer Person eine Führungskraft macht – Charisma. Dieses Konzept wird in der Bibel erwähnt. Das traditionelle Verständnis des Begriffs ging davon aus, dass der Einzelne eine Bestimmung hat, zu führen, und daher "von oben" mit einzigartigen Eigenschaften ausgestattet ist, die ihm bei der Umsetzung der Mission helfen.

Dieses Konzept wurde erstmals von Max Weber in die wissenschaftliche Nutzung eingeführt. "Charisma" sollte nach Weber als eine von Gott geschenkte Eigenschaft bezeichnet werden. Ihm ist es zu verdanken, dass ein Mensch von anderen als mit übernatürlichen Eigenschaften begabt wahrgenommen wird. Gehorsam, so Weber, kann aus rationalen Erwägungen, aus Gewohnheit oder aus persönlicher Sympathie entstehen. Daher werden jeweils drei Arten von Führung unterschieden: rational, traditionell und charismatisch [21].

Nach Webers Arbeit wurde die Erforschung des Charisma-Begriffs fortgesetzt. Auch exotische religiöse Charismakonzepte tauchten auf [3]. Es wurden Studien zu den negativen Folgen und neurotischen Mechanismen des Charisma-Einsatzes durchgeführt [8]. Schließlich haben viele Soziologen versucht, die Bedeutung von Charisma im gesellschaftlichen Leben zu bestimmen [11; 22]. Doch Charisma blieb die ganze Zeit ein abstrakter Begriff, der mit etwas Übernatürlichem verbunden war und sich nicht einer klaren wissenschaftlichen Rechtfertigung anbot.

Eine neue Ära begann mit Jean Blondel, der Weber dafür kritisierte, nicht mit den religiösen Ursprüngen des Charismas zu brechen. Charisma, so Blondel, ist eine Eigenschaft, die man selbst gestalten kann.

Darüber hinaus erscheint das Konzept des erfundenen Charismas [13], das diese Qualität in den Augen der wahrnehmenden Subjekte als einfaches Bild und nicht als echte persönliche Qualität mit mystischen Inhalten betrachtet. Viele Autoren haben darüber gesprochen, wie Charisma durch Training entwickelt werden kann.

Charisma ist damit in die Kategorie der Phänomene gerückt, die durch die Analyse des Verhaltens und der persönlichen Qualitäten von Charismatikern objektiv beschrieben werden können (eine solche Beschreibung findet sich beispielsweise in der Theorie von Robert House [18]).

Transformationale Führungstheorie

Erstmals wurde der Begriff „Transformational Leadership“von J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Dieses Konzept wurde jedoch von James MacGregor Burns in seinem 1978 erschienenen Buch "Leadership" entwickelt. Laut J. M. Burns, Transformational Leadership ist kein Satz spezifischer Persönlichkeitsmerkmale, sondern ein Prozess, bei dem eine Führungskraft und ein Nachfolger auf eine bestimmte Weise interagieren, um sich gegenseitig auf ein höheres Maß an Motivation und persönlicher / moralischer Entwicklung zu heben. Dazu wenden sich Führungskräfte den höchsten Idealen und Werten der Menschen zu und setzen diese auch in die Tat um.

J. M. Burns hat als erster darauf hingewiesen, dass echte Führung nicht nur Veränderungen im äußeren Umfeld hervorruft und es ermöglicht, bestimmte Ziele zu erreichen, sondern auch die Persönlichkeit der an diesem Prozess beteiligten Personen verändert.

Bernard Bass, ein Anhänger von Burns, untersuchte Führung im Zusammenhang damit, wie sich eine transformierende Führungskraft auf die Anhänger auswirkt. Er identifizierte drei Möglichkeiten einer solchen Einflussnahme: die Sensibilisierung der Anhänger für den Wert der Aufgabe; Fokussierung der Aufmerksamkeit der Follower auf die Ziele der Gruppe und nicht auf ihre eigenen Interessen; Aktivierung der Bedürfnisse auf höchstem Niveau.

Im Gegensatz zu J. M. Burns, der die höchsten Werte in untrennbarem Zusammenhang mit der Persönlichkeit des Führers ansah, empfand B. Bass diesen Sachverhalt als etwas Unmoralisches und wirft damit die Frage der Führungsethik auf.

Transformationale Führung umfasst vier Hauptkomponenten [6]:

1. Charisma und idealisierter Einfluss. Es ist der Attraktivitätsgrad des Verhaltens des Führers, nach dem sich die Anhänger mit ihm identifizieren. Eine charismatische Führungskraft beweist durch gezielte Haltungen und Gesten Selbstvertrauen und appelliert so an die emotionale Wahrnehmungsebene. Die Umsetzung eines solchen Verhaltens ist möglich, wenn der Führer selbst eine bestimmte Reihe von Werten und Idealen hat, denen er folgt, die er in jedem seiner Handlungen demonstriert.
2. Inspirierende Motivation. Dies ist der Grad, in dem ein Führer seine Vision seinen Anhängern auf eine Weise mitteilt, die sie inspiriert. Führungskräfte fordern sie heraus, indem sie höhere Verhaltensstandards festlegen, die Bedeutung der Aufgabe kommunizieren und optimistische Erwartungen an ihre Erfüllung haben.
3. Intellektuelle Stimulation. Die Führungskraft ermutigt die Mitarbeiter, ihre Vorstellungskraft zu nutzen, selbst zu denken und nach neuen kreativen Wegen zu suchen, um gemeinsame Probleme zu lösen. Mit Hilfe einer Vision vermittelt er den Followern ein Gesamtbild und einen Rahmen, in dem jeder Einzelne seine Aktivitäten ausüben wird.
4. Individueller Ansatz. Es ist der Grad, in dem eine Führungskraft auf die Bedürfnisse, Wünsche und Werte jedes Einzelnen hört. Der Leiter erkennt und belohnt auch den Beitrag jedes Einzelnen zur gemeinsamen Sache.

Das Verhalten einer Führungskraft hat eine Vielzahl von Emotionen und Gefühlen. Insbesondere der Prozess der inspirierenden Motivation ist geprägt von Begeisterung, Optimismus und Begeisterung; für idealisierten Einfluss - Entschlossenheit, Vertrauen und Stolz; zur intellektuellen Anregung - Abneigung, Herausforderung und Wut; für eine individuelle Herangehensweise - Sympathie, Fürsorge und Liebe [8]. Transformationale Führungskräfte können sowohl positive als auch negative Emotionen nutzen, um ihre Anhänger zu beeinflussen, ihre persönlichen Interessen zu überwinden und sie zu motivieren, für das Wohl der Gruppe zu arbeiten. Laut Forschungsergebnissen drücken transformative Führungskräfte mehr positive Emotionen aus als nicht-transformationale [5; 12].

In der transformativen Führung wird viel Wert auf Bewusstsein gelegt. Achtsamkeit sollte einerseits die Gefühle, Handlungen und Gedanken des Leiters betreffen, andererseits die Reaktion der Gefolgsleute auf das Verhalten des Leiters. Wenn das Bewusstsein wächst, wächst auch die Motivation des Leiters sowie seine Fähigkeit, andere zu beeinflussen. Dies liegt daran, dass mit dem Wachsen des Bewusstseins eine klarere Wahrnehmung einhergeht: Der Führer, der sich seiner Bedürfnisse und der Bedürfnisse anderer bewusst ist, kann diejenigen Handlungsweisen wählen, die direkt zur Befriedigung dieser Bedürfnisse führen.

Auf die Frage nach den Eigenschaften eines Leaders wird folgendes Set gegeben: Der Leader muss sich selbst von seiner Idee inspirieren lassen und diese demonstrieren; der Führer muss mit sich selbst, der Welt und den Menschen um ihn herum in Kontakt sein; der Führer muss eine Vision haben und diese mit Leidenschaft und Emotion vermitteln, die es ihm ermöglicht, die Logik der Person zu umgehen und direkt mit seinem „Herz“zu sprechen; der Führer muss auf jeden Einzelnen achten; die Führungskraft muss offen für Neues sein.

Das Verhalten einer transformativen Führungskraft ist wie folgt: eine Vision der Zukunft entwickeln und teilen; auf der Suche nach einem Weg, das maximale Ergebnis zu erzielen, indem die Fähigkeiten der Menschen genutzt werden; zeigt Sorgfalt und Respekt; investiert in die eigene Entwicklung und die Entwicklung von Followern; entwickelt eine Kultur der Zusammenarbeit; befähigt andere, Führungsqualitäten zu demonstrieren; baut vertrauensvolle Beziehungen auf; konzentriert sich auf die höchsten Werte; geben Sie an, was wichtig, richtig, schön ist; erzielt den größten Nutzen für die größte Anzahl von Menschen; erreicht Übereinstimmung zwischen persönlichen Werten und den Werten der Anhänger;

Andere Qualitäten einer Führungskraft werden oft hervorgehoben, aber schon hier wird deutlich, dass diese Empfehlungen eher abstrakt sind. Das gebräuchlichste Instrument zur Beurteilung von transformativer Führung ist der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Es gibt jedoch noch viele andere Bewertungsmöglichkeiten.

Transformationale Führungsmechanismen

In diesem Artikel werden wir versuchen, die psychologischen und teilweise physiologischen Mechanismen von transformationaler und charismatischer Führung zu skizzieren. Zu diesem Zweck werden wir den Prozess der transformativen Führung von zwei Seiten betrachten: von der Seite der Interaktion von Führer und Gefolgsmann; von der Seite der Persönlichkeit des Führers.

Die Mechanismen des Einflusses des Führers auf die Anhänger.

Emotionen spielen eine wesentliche Rolle in der transformativen Führung. Der überzeugende Ausdruck positiver Emotionen im Kommunikationsprozess trägt zur Weitergabe von Informationen über die hohe Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung bei [9; 10] und Erhöhung des Vertrauens der Follower in die Erreichung der erwarteten Indikatoren [20; 23]. Selbstvertrauen kann sich auch auf die psychologische Bereitschaft der Follower auswirken, die die verfügbaren physischen, emotionalen und psychologischen Ressourcen charakterisiert, die zur Erledigung der Arbeit erforderlich sind [15; 18].

Follower reagieren positiv auf positive Emotionen von Führungskräften [6; 7; 10]. Der Einfluss der Emotionen von Führungskräften auf die affektiven Reaktionen von Followern lässt sich durch emotionale Kontamination erklären [10; neunzehn; 23] und Aufregung [16; 23].

Follower erleben mehr positive Emotionen, höchstwahrscheinlich durch emotionale Kontamination, wenn sie einen emotionalen Zustand auf einer unbewussten Ebene wahrnehmen [6; 10; Sechszehn]. Insbesondere wenn Führungskräfte bei der Demonstration einer individuellen Herangehensweise an Gefolgsleute Empathie und Besorgnis zum Ausdruck bringen, bemerken ihre Gefolgsleute ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit und emotionaler Bindung an die Führungskraft [6].

Dies führt zwei mögliche Arten des Führungsverhaltens ein.

1. Resonant, wenn zwei Personen (oder eine Gruppe von Personen) auf dieselbe emotionale Welle abgestimmt sind, d. synchron fühlen.

2. Uneinig, wenn sich zwei Personen oder eine Gruppe von Personen ständig unwohl fühlen.

Hinweise auf die Prozesse der psychischen Ansteckung finden wir bereits in den Werken der großen Soziologen Gustav Le Bon und Gabriel Tarde. Die erste hat alle gesellschaftlichen Prozesse durch die Wirkung der geistigen Ansteckung, die zweite durch die Nachahmungstheorie vorbestimmt.

Die Theorie von Jean Gabriel Tarde basierte auf der direkten Übertragung von Informationen aus dem Geist eines Menschen zum anderen. Unter den wichtigsten sozialen Prozessen hob er die Nachahmung hervor. Mit der Theorie der Nachahmung erklärte er alle Arten von zwischenmenschlichen und kollektiven Interaktionen. Gruppenverhalten interpretiert Tarde als die auf Nachahmung basierende Hypnotisierung vieler Menschen und dieses Verhalten selbst - als eine der Formen des Somnambulismus.

Gustave Le Bon hatte ähnliche Ideen wie J. G. Tarde. Er hat aus verschiedenen Gründen eine Typologie von Führungskräften erstellt.

1. Durch die vorübergehende Natur des Einflusses: kurzfristige energische Führer und Führer, die zu starkem, dauerhaftem und anhaltendem Einfluss fähig sind.
2. Mittels Beeinflussung verwenden sie: Behauptung (ein kurzer Spruch ohne Beweise und Begründung), Wiederholung (oft die gleiche Behauptung) und Ansteckung (eine der Erscheinungsformen ist Nachahmung).
3. Nach der "Art" des Charmes: erworben (verbunden mit einem Namen, Reichtum, Ruf), persönlich (magischer Charme) und mit Erfolg verbunden [1].

Er untersuchte die Menge und argumentierte, dass darin eine besondere kollektive Intelligenz gebildet wird, die aufgrund von drei Mechanismen auftritt: Anonymität, Ansteckung und Beeinflussbarkeit. Die letzten beiden sind für uns von besonderem Interesse: Ansteckung und Suggestibilität. Unter Ansteckung verstand er die Ausbreitung psychischer Zustände einiger Menschen auf andere. Suggestibilität ist eine unkritische Wahrnehmung bestimmter Handlungen. So wurden Massenbildung und andere soziale Prozesse durch die Hypnotisierung von Individuen erklärt.

Die Bestimmungen, die Zh. G. Tarde und G. Le Bon sind eher deskriptiv als empirisch. Der Prozess der Hypnotisierung erhielt seine materielle Rechtfertigung in den Werken russischer Autoren wie I. P. Pawlow, V. M. Bechterew, K. I. Platonow, A. A. Ukhtomsky et al.. In ihren Arbeiten wurde Hypnose als die Schaffung eines stabilen Erregungsherdes (dominant) im Gehirn vor dem Hintergrund der allgemeinen Hemmung verstanden. Der Hemmzustand impliziert einerseits einen Übergangszustand zwischen Schlaf und Wachheit, andererseits das Fehlen eines kritischen Faktors, d.h. eine Person im Zustand der Hypnose bewertet die Informationen, die der Hypnotiseur erhält, nicht kritisch (es sei denn, dies betrifft natürlich seine grundlegenden Interessen). Daher wird ein Vorschlag, der die Bedürfnisse des Einzelnen befriedigt, in der Regel akzeptiert und unterstützt. Die modernste Forschung über das Gehirn während der Hypnose unterstützt Pavlovs These, dass Hypnose ein Zwischenzustand zwischen Schlaf und Wachheit ist.

Andererseits argumentierte I. Bernheim, der Begründer der gesamten modernen Hypnoserichtung, dass für die Umsetzung der Suggestion keine Notwendigkeit besteht, eine Person in den beschriebenen Zustand einzutauchen, sondern dieser Zustand wird diese oder jene Suggestion mehr machen effektiv und für den Kunden akzeptabel.

Sehen wir uns nun an, was die Funktion des Staates ist, der wir so viel Raum gewidmet haben, und finden wir heraus, wie er sich auf transformative Führung bezieht. Dieser Zustand besteht aus dem Verhältnis der Erregungs- und Hemmprozesse in der Kortikalis und der subkortikalen Zone. Der erste ist für das logische Denken verantwortlich, der zweite für unsere Emotionen. Die Aktivierung des Hypnosezustandes hat die Aufgabe, Kritik und logisches Denken auszuschalten. Dazu kann ein Mensch wirklich in ein Halbdösen versinken, aber Sie können beispielsweise andere Methoden anwenden, um diesen oder jenen emotionalen Zustand in ihm zu wecken. Wie Sie wissen, ist das Volumen unseres Bewusstseins / unserer Aufmerksamkeit begrenzt und Emotionen nehmen auch einen Teil dieses Volumens ein. Je mehr das Bewusstseinsvolumen auf fremde Objekte und Prozesse geht, desto weniger bleibt für Kritik und Suggestion übrig.

Wir können dies an einem Beispiel veranschaulichen. Angenommen, ein Patient hat seinem Arzt gerade die Testergebnisse mitgeteilt und wartet auf eine Diagnose von ihm. Diese Diagnose hat für ihn eine fatale Bedeutung – die nächsten Worte des Arztes können sein Schicksal bestimmen. Der Arzt sagt, dass alles in Ordnung ist, der Patient beruhigt sich und kehrt ruhig nach Hause zurück. Dies war der Vorschlag. Schließlich zweifelte der Patient keine Sekunde an dem, was der Arzt gesagt hatte. Und es wäre töricht, dieser Situation nicht zu vertrauen. Darüber hinaus musste der Patient nicht eingeschläfert oder mit anderen Operationen durchgeführt werden. Es genügt, die Person zu sein, von der der Patient als Experte eine Meinung hat. Das Überraschendste ist, dass, wenn der Arzt eine erfolglose Diagnose verkündet und sich gleichzeitig geirrt hat, der Patient möglicherweise Symptome hat, die früher nicht da waren, was auch ein Merkmal der Suggestion ist und auf bestimmten physiologischen Mechanismen basiert, die wir werden werden hier nicht berücksichtigen. Man muss nur sagen, dass sich im Moment der Diagnose eine Idee im Kopf einer Person festsetzt, eine Dominante entsteht, die alle Gedanken, Handlungen und Emotionen des Patienten anzieht, die zur Umsetzung dieser Idee führt.

Als Suggestion reichte es also einfaches Vertrauen, Vertrauen in die Expertise einer anderen Person und starke emotionale Erregung.

Nun wird dem Leser ganz klar, wie die transformationale Führung, bei der der Schwerpunkt auf vertrauensvollem Beziehungsaufbau, Visionsbildung (dominant) und Charisma einer Führungskraft liegt, mit den Prozessen der Hypnose verbunden ist.

Ein weiteres Konzept, das den Einfluss des transformativen Führers auf die Anhänger erklärt, ist die Theorie des sozialen Lernens, deren Hauptvertreter Albert Bandura ist. Die Theorie des sozialen Lernens besagt, dass ein Organismus nicht nur durch klassische oder operante Konditionierung lernen kann, sondern auch durch gewöhnliche Nachahmung. Physiologisch ist die Nachahmung durch die Existenz von Spiegelneuronen vorbestimmt, die die Funktion erfüllen, das Verhalten anderer Menschen zu erkennen und zu verstehen. Darüber hinaus braucht ein Individuum nach dem Konzept von A. Bandura keine Verstärkung für eine nachahmende Handlung zu erhalten, im Gegenteil, die Ausführung einer solchen Handlung kann selbst als Verstärkung dienen und in Zukunft automatisch ausgeführt werden. Daher ist es wichtig, in der transformativen Führung mit gutem Beispiel voranzugehen.

Die Prozesse der Nachahmung und Suggestion sind ziemlich ähnlich, tatsächlich dient das Verhaltensmodell einer anderen Person selbst als Suggestion. Daher sind die Qualitäten des Modells in beiden Fällen gleich - das Modell sollte hell, ungewöhnlich, attraktiv sein und ein signifikantes Verhalten zeigen. Diese Eigenschaften werden von A. Bandura selbst gegeben.

Mechanismen zur Führungskräfteentwicklung

Achtsamkeit wird in der transformativen Führung viel Aufmerksamkeit geschenkt. Der Leiter muss seine Emotionen, Bedürfnisse, Motive, Gedanken, sein Verhalten und die gleichen Qualitäten, die den Gefolgsleuten innewohnen, in die Sphäre des Bewusstseins einbeziehen. Eine Führungskraft muss eine Vision artikulieren, die auf seinen eigenen Bedürfnissen und den Bedürfnissen anderer basiert. Daher muss sich eine Führungskraft ihrer mentalen Prozesse und insbesondere ihres emotionalen Zustands bewusst sein (schließlich manifestieren sich unsere Bedürfnisse auch durch Emotionen). Führungskräfte erleben also entweder spontan die Emotionen, die sie zeigen [2; 6; 9] oder entsprechende Emotionen erzeugen und demonstrieren [20]. Mit anderen Worten, Führungskräfte kontrollieren ihre Gefühle und/oder ihren Ausdruck, dh sie leisten emotionale Arbeit [7; vierzehn].

Die Theorie der emotionalen Intelligenz von John Mayer und Peter Solovey, die später von Goleman Daniel entwickelt wurde, beschreibt die Figur eines Führers in diesem Sinne am deutlichsten.

Das Konzept der emotionalen Intelligenz basiert auf der Präsenz von Regionen im Gehirn, die zusammenfassend als emotionales Gehirn (limbisches System) bezeichnet werden. Das emotionale Gehirn ist sowohl für den Ausdruck unserer Emotionen als auch für unser Gedächtnis verantwortlich. So verbindet der Hippocampus (eine der Zonen des emotionalen Gehirns) beim Auswendiglernen sensorische Informationen mit dem emotionalen Zustand, und bei anschließender Präsentation ähnlicher sensorischer Informationen wird die bereits eingeprägte emotionale Reaktion ausgelöst.

Auf diesen Prozessen basiert beispielsweise die menschliche Intuition, so die Autoren der Theorie. Ein Individuum, das sich in einer neuen Situation befindet, kann diese vom Standpunkt der Logik als günstig einschätzen, aber eine Vorahnung sagt etwas anderes. Dies liegt daran, dass diese neue Situation einer ähnlichen Situation in der Vergangenheit ähnelt, die zu einem schlechten Ergebnis führte und sich jetzt bemerkbar macht, während der Einzelne sich dieser Verbindung möglicherweise nicht bewusst ist. So entwickelt das Individuum Selbstvertrauen, entwickelt Intuition und hat die Möglichkeit, ungünstige Situationen im Voraus zu vermeiden.

Emotionale Intelligenz ist jedoch etwas anderes und mehr als das emotionale Gehirn und umfasst vielmehr die gesamte Funktionsweise des Gehirns. So identifiziert Daniel Goleman die folgenden Komponenten der emotionalen Intelligenz: Wissen über sich selbst und seine Emotionen; die Fähigkeit, mit sich selbst und Ihren Gefühlen umzugehen; die Fähigkeit, die Gefühle und Wünsche anderer Menschen zu verstehen; die Fähigkeit, mit den Gefühlen und Wünschen anderer Menschen umzugehen.

Diese Eigenschaften weisen vielmehr auf die Notwendigkeit hin, die integrale Arbeit des Gehirns und den logischen Teil davon noch stärker zu nutzen. Der Mensch muss seine körperlichen, emotionalen und physiologischen Reaktionen, die er normalerweise nicht wahrnimmt, auf die bewusste Ebene übertragen. Die Führungskraft muss auch bestimmte äußere Eigenschaften, die andere Menschen aufweisen, mit einem bestimmten emotionalen Zustand in Verbindung bringen.

Die Frage ist, ob es überhaupt möglich ist, die beschriebenen Qualitäten in sich selbst zu entwickeln und wenn ja,wie schwierig es ist und was ist der Mechanismus.

Es sollte gesagt werden, dass es derzeit keine einheitliche Methodik zur direkten Entwicklung emotionaler Intelligenz gibt. Es wird eine ziemlich große Anzahl unterschiedlicher Trainings organisiert, die jedoch in der Regel keine eindeutige Begründung des Zusammenhangs zwischen den verwendeten Übungen und dem Konzept der emotionalen Intelligenz implizieren. Der Autor möchte jedoch auf einen der Bereiche hinweisen, die die Ziele der Entwicklung emotionaler Intelligenz erfüllen könnten – dies ist die Gestalttherapie.

Die Essenz der Gestalttherapie reduziert sich nur auf das Bewusstsein ihrer Emotionen und Bedürfnisse mit der anschließenden Umsetzung von Handlungen. Im Prozess der Gestalttherapie wird ein Zustand der Kongruenz erreicht – wenn das, was wir sagen und tun, direkt dem entspricht, was wir wollen und fühlen.

Kongruenz steht in direktem Zusammenhang mit den Konzepten des oberflächlichen und tiefen Handelns in der Führung. Die Emotionen, die ein Führer in der Realität erlebt, können sich von dem unterscheiden, was er seinen Anhängern zeigen möchte [16]. In diesem Fall unterdrückt der Leiter die Emotionen, die er erlebt, und imitiert die Emotionen, die er für angemessen hält [14]. Beispielsweise kann eine Führungskraft Begeisterung zeigen, ohne sie zu erleben, oder die eigenen inneren Gefühle verändern und sich auf die entsprechenden Emotionen „einstellen“[7; acht].

Shallow Action bezieht sich auf den Prozess der Modellierung einer beobachtbaren Emotion, die der Leiter nicht wirklich erlebt. Laut A. Ya. Chebykin assoziieren Arbeiter gewöhnlich oberflächliche Handlungen mit unerwünschten Arbeitsergebnissen. Es wird meistens negativ mit der Aufgabe in Verbindung gebracht, möglicherweise weil „oberflächliche Arbeiter“über begrenzte kognitive Ressourcen verfügen, um die Aufgabe zu lösen. Nach der Theorie der Ressourcenschonung (S. E. Hobfoll, 1989) verbraucht oberflächliches Handeln im Prozess des Dienens wertvolle kognitive Ressourcen für die ständige Selbstüberwachung und Selbstkorrektur.

Im Gegensatz dazu ist Deep Action mit gewünschten Arbeitsergebnissen verbunden. Dies kann an einer positiven Kundenreaktion auf den Service eines Mitarbeiters liegen, der an dieser Form der emotionalen Arbeit festhält. Dadurch kann er im Serviceprozess mehr kognitive Ressourcen generieren als konsumieren [7]. Ein positiver Zusammenhang zwischen dem Deep-Action-Prozess und der Arbeitszufriedenheit wird bei „Deep-Action-Akteuren“festgestellt, die sich bei der Arbeit authentisch fühlen, was zu einer „angenehmen“Arbeitserfahrung beiträgt [9].

Einfach gesagt, mit einer oberflächlichen (inkongruenten Aktion) fließt viel mentale und manchmal auch physische Energie in den inneren Kampf zwischen wahren Emotionen und den gezeigten Emotionen. Bei tiefer (kongruenter) Aktion hingegen dienen Emotionen selbst als Energiequelle, die in einen einzigen Kanal kanalisiert wird.

Natürlich wird dieser Zustand nicht sofort erreicht, die Gestalttherapie wird in die Kategorie der Langzeit-Psychotherapie aufgenommen, daher kann die Übung über Jahre dauern. Allerdings sprechen wir jetzt von neurotischen Menschen, für die es zunächst eine schwierige Aufgabe ist, ihre Emotionen und die Emotionen anderer zu verstehen. Für Menschen, die völlig gesund sind, sollten solche Probleme nicht existieren.

Betrachtet man den Mechanismus der Bewusstseinsentwicklung in der Gestalttherapie, ist es wichtig, die wichtigsten Punkte zu beachten. Ein Verständnis der eigenen Gefühle wird durch die ständige Verbindung von Körperempfindungen, emotionalen Zuständen und kognitivem Verständnis erreicht. Dies geschieht mit Hilfe verschiedener Variationen der Frage „Was fühlst du?“/ „Welche Empfindungen hast du in deinem Körper, wenn du das sagst?“Allmählich lernt eine Person, subtilere Schattierungen ihrer Emotionen zu erkennen. Er lernt, seine Emotionen zu benennen und dadurch zu differenzieren. Schließlich lernt er durch die Assoziation von Worten und Körperempfindungen die aktuelle Emotion als solche zu verstehen.

Dieses Konzept basiert auf der Tatsache, dass ein Mensch im Prozess der Ontogenese seine Emotionen selbst erkennen und verstehen lernt, indem er bestimmte Körperempfindungen mit dem Namen einer bestimmten Emotion bezeichnet.

Nachdem Emotion und Bedürfnis definiert wurden, wird dem Individuum beigebracht, das Objekt zu bestimmen, auf das dieses Bedürfnis gerichtet ist, d.h. prägen maßgeblich die Vision. Am Ende arbeiten sie mit der Person an der Umsetzung der Emotion (zB kann sie in der Beratungssituation gebeten werden, ihre Wut richtig auszudrücken). Eine Person drückt jedoch nicht nur ihre Emotionen aus, sie lernt sie am effektivsten zu verwirklichen (wenn eine Person ihre Wut vollständig ausgedrückt hat, wird sie möglicherweise gefragt, wie sie ihre Wut auf andere Weise und effektiver ausdrücken könnte). Am Ende integriert der Klient die während der Sitzung gemachten Erfahrungen und kann diese auf andere Situationen übertragen.

Somit ist die Person in der Regel fragmentiert, wird kongruenter und integrierter. Konnten seine Worte früher seine Gefühle nicht widerspiegeln und entsprachen seine Handlungen nicht seinen Bedürfnissen, was wiederum seine äußeren Manifestationen geprägt hat, kann er jetzt seine ganze Energie auf die Umsetzung einer klar gestellten Aufgabe richten.

Die Frage, wie sich dies auf das Zusammenspiel von Leader und Followern auswirken soll, ist recht einfach zu beantworten. Durch mehr Kongruenz beginnt sich der Einzelne anders und vor allem selbstbewusster zu verhalten, was ihn zu einem wirksamen Vorbild macht. sein intensiver emotionaler Zustand wird durch eine Infektion auf seine Anhänger übertragen.

Es ist sicherlich anzumerken, dass sich in jeder anderen psychotherapeutischen Richtung solche Qualitäten wie Bewusstheit und Reflexion entwickeln, jedoch scheint die Gestalttherapie auf diese Aufgabe am stärksten fokussiert zu sein.

Transformationale und transaktionale Führung

Traditionell berücksichtigen Publikationen, die sich der transformativen Führung widmen, die Unterschiede zwischen dem transformativen Führungsstil und dem transaktionalen Führungsstil. Anscheinend sollten wir auch dieses Thema ansprechen. Typischerweise erklären Vertreter der transformativen Richtung, dass transformative Führung darauf abzielt, die höchsten Bedürfnisse des Individuums zu erfüllen, während transaktionale Führung nur die niedrigeren befriedigt. Eine solche Aussage wird eher zu Marketingzwecken verwendet, denn sowohl dort als auch dort gibt es Börsen. Der Austausch kann sowohl auf der Ebene der niedrigeren als auch der höheren Bedürfnisse durchgeführt werden. Der Unterschied liegt eher in den Lernmechanismen, die von diesen Stilen implementiert werden. Bei der transformativen Führung ist der Hauptmechanismus das imitative Lernen, während sie bei der transaktionalen Führung operant ist.

Abschluss

In diesem Artikel wurde versucht, die psychologischen und physiologischen Mechanismen der transformationalen Führung zumindest teilweise aufzudecken, was der weiteren Forschung in diesem Bereich sowie der Entwicklung von Methoden zur Entwicklung von Führungsqualitäten helfen wird.

Zusammenfassend ist der wichtige Beitrag der transformationalen Führung zur Führungstheorie im Allgemeinen erwähnenswert. Dies ist zunächst eine Verlagerung der Aufmerksamkeit von den rationalen Aspekten der Führung (eigentlich Führung) auf die emotionalen Aspekte und damit auf das Wesen der Führung, das in erster Linie mit der Motivation von Menschen verbunden ist.

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