Ein Überblick über Theorien Innerhalb Eines Situativen Führungsansatzes

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 15:42

Der situative Ansatz zur Entwicklung von Führungstheorien kann als Versuch verstanden werden, die Mängel des Verhaltensansatzes und der Merkmalstheorie zu überwinden.

In der Trait-Theorie wird ein Leader definiert, der über bestimmte Eigenschaften verfügt, die es ihm ermöglichen, eine dominante Position einzunehmen. Eine solche Position erlaubt es jedoch nicht, Führungskräfte gezielt auszubilden, da Führungsqualitäten als angeboren gelten. Darüber hinaus war die Interpretation persönlicher Eigenschaften von Autor zu Autor unterschiedlich.

Der Verhaltensansatz hat sich in dem Versuch, die Mängel der Merkmalstheorie zu überwinden, auf die Identifizierung von Verhaltensweisen konzentriert, die für effektive Führungskräfte charakteristisch sind. Der Hauptvorteil dieses Ansatzes war die Identifizierung derjenigen Eigenschaften und Verhaltensmerkmale von Führungskräften, die direkt beobachtet und folglich modelliert und in Form von Fähigkeiten auf andere Personen übertragen werden können. Damit war es erstmals möglich, Führungskompetenzen zu vermitteln. Als die Wissenschaftler jedoch begannen, einen der effektivsten Stile zu isolieren, stellte sich heraus, dass er einfach nicht existiert. Es wurde festgestellt, dass je nach Situation unterschiedliche Verhaltensstile wirksam sein können. Auf diese Weise wurden die Grundlagen des situativen Ansatzes für das Studium der Führung gelegt. Einige der neuen Theorien betrachteten die Umwelt als entscheidenden Faktor bei der Ernennung einer Führungskraft, andere betrachteten den Einfluss der Umwelt in Kombination mit dem Verhaltensstil oder Persönlichkeitsmerkmalen. Dementsprechend werden wir situative, situative Verhaltens- und situative Persönlichkeitstheorien betrachten.

Situationstheorien

Diese Gruppe von Theorien basiert auf der Annahme, dass Führung eine Funktion der Umgebung ist. Dieser Ansatz ignorierte die individuellen Unterschiede der Menschen und erklärte ihr Verhalten allein durch die Anforderungen der Umwelt.

So weist Herbert Spencer [10] darauf hin, dass nicht der Mensch die Zeit verändert (wie in der Theorie vom „großen Menschen“postuliert), sondern dass die Zeit große Menschen hervorbringt.

Nach E. Bogardus hängt die Art der Führung in einer Gruppe von der Art der Gruppe und den damit verbundenen Problemen ab.

W. Hocking schlug vor, dass die Führung eine Funktion der Gruppe ist, die auf den Leiter übertragen wird, vorausgesetzt, die Gruppe ist bereit, dem vom Leiter vorgeschlagenen Programm zu folgen.

Die Person hat zwei Hypothesen aufgestellt: Es ist die Situation, die sowohl den Führer selbst als auch seine Qualitäten bestimmt; Qualitäten, die durch die Situation als Führung definiert werden, sind das Ergebnis früherer Führungssituationen.

J. Schneider stellte fest, dass die Zahl der Generäle in England zu verschiedenen Zeiten im direkten Verhältnis zur Zahl der militärischen Konflikte variierte.

Eine andere Theorie in diesem Sinne ist die von G. Homans entwickelte Theorie der Führung als Gruppenfunktion. Die grundlegende Prämisse der Theorie ist, dass eine soziale Gruppe einen Führer braucht, der als eine Person verstanden wird, die Gruppenwerte widerspiegelt und in der Lage ist, die Bedürfnisse und Erwartungen der Gruppe zu erfüllen.

Auch die Theorie der situativen Führung von R. M. Stogdill geht davon aus, dass eine Person nicht aufgrund ihrer Qualitäten, sondern aufgrund der Situation zum Führer wird. Ein und dieselbe Person kann in einer Situation führend sein und in einer anderen nicht führend sein [3].

Diese Gruppe von Theorien bestreitet nicht die Rolle der persönlichen Qualitäten des Individuums, sondern räumt der Situation den Vorrang ein. Schließlich entscheidet die Situation, ob bestimmte persönliche Eigenschaften gefragt sind oder nicht. Dafür wird dieses Konzept von Wissenschaftlern kritisiert, die auf die Notwendigkeit hinweisen, die aktive Rolle des Führers, seine Fähigkeit, die Situation zu verändern und zu beeinflussen, zu berücksichtigen.

Basierend auf dieser Kritik haben eine Reihe von Forschern versucht, die Mängel der Theorie zu korrigieren. A. Hartley ergänzt ihn insbesondere durch folgende Bestimmungen:

1. die Erlangung des Führungsstatus in einer Situation erhöht die Chancen, in einer anderen Situation den Status einer Führungskraft zu erlangen;
2. der Erwerb informeller Autorität trägt zur Ernennung zu einer formellen Position bei, was zur Festigung der Führung beiträgt;
3. aufgrund der stereotypen Natur der menschlichen Wahrnehmung wird eine Person, die in einer Situation führend ist, von den Anhängern als Ganzes wahrgenommen;
4. Menschen mit entsprechender Motivation werden eher Führungskräfte.

Diese Zusätze sind weitgehend empirisch.

Eine interessante Theorie ist auch die 1978 von S. Kerrow und J. Jermier (S. Kerr und J. Jermier) vorgeschlagene Theorie der "Ersatze für Führung" [8]. Die Autoren leugnen den Einfluss eines Leaders auf die Leistung von Followern nicht, weisen jedoch darauf hin, dass die Anwesenheit eines Leaders keine notwendige Bedingung für die Leistung einer Gruppe ist, da das Fehlen eines Leaders kompensiert werden kann durch die Parameter der Situation selbst.

Diese als „Führungsersatz“bezeichneten Parameter wurden in drei Gruppen eingeteilt: aufgabenbezogene (Fähigkeiten, Fachwissen, Erfahrung, Selbständigkeitswillen, Wert der Belohnung), aufgabenbezogene (Strukturiertheit, Routine, Eindeutigkeit) der Leistung usw.) und bezogen auf die Organisation (Formalisierung von Prozessen, Flexibilität der Beziehungen, fehlender Kontakt zu Untergebenen usw.). Wenn also der Untergebene über Wissen und Erfahrung verfügt, die Aufgabe klar und strukturiert ist und der Prozess ihrer Umsetzung formalisiert ist, ist keine Führungskraft erforderlich.

Das Modell wird oft wegen methodischer Forschungsprobleme (Dionne und Kollegen, 2002), mangelnder Längsschnittforschung (Keller, 2006) und der Inkonsistenz von Ersatz für Führung durch spezifisches Verhalten (Yukl, 1998) kritisiert.

Was die Situationstheorie im Allgemeinen angeht, kann man die obige Kritik nur wiederholen: Trotz aller Änderungen ist im situativen Führungsansatz die Unterschätzung persönlicher und verhaltensbezogener Faktoren fatal. Ganz zu schweigen von der Notwendigkeit einer systematischen und prozessualen Herangehensweise an das Problem. Andererseits behält die Situationstheorie ihre Relevanz als Ergänzung zu weitergehenden Theorien und zeigt eine Reihe von Einzelaspekten der Führungsbildung auf.

Situationsbezogene Verhaltenstheorien

Vertreter dieser Theoriengruppe setzen teilweise auf einen Verhaltensansatz, d.h. verwenden in ihren Modellen das Konzept der Verhaltensstile einer Führungskraft, aber der Hauptunterschied besteht darin, dass sie nicht versuchen, den effektivsten Führungsstil zu identifizieren, sondern darauf hinweisen, dass jeder Stil in der entsprechenden Situation effektiv sein kann. Somit umfassen die meisten situativen Verhaltensmodelle zwei Sätze von Parametern: Parameter des Verhaltensstils der Führungskraft und Parameter der Situation.

Die ersten Vertreter dieses Trends waren 1958 Tannenbaum & Schmidt [12]. Sie ordneten die damals bekannten Führungsstile ein und erhielten eine Führungsskala, deren Extrempunkte darauf hindeuteten:

1. Führer eines autoritären Typs (auf eine Aufgabe fokussiert, nutzt die Macht zur maximalen und minimalen Freiheit der Untergebenen);
2. ein Führer demokratischen Typs (auf kollektive Entscheidungsfindung fokussiert, nutzt die Freiheit seiner Anhänger mit minimaler Abhängigkeit von der Macht).

Der Rest der Führungsstile waren Zwischenversionen der beiden oben genannten. Jeder der Stile wurde in Abhängigkeit von den folgenden Faktoren ausgewählt:

1. Eigenschaften eines Führers: seine Werte, Vertrauen in Untergebene, Vorlieben, ein Gefühl der Sicherheit in einer Situation der Unsicherheit;
2. Merkmale der Untergebenen: das Bedürfnis nach Unabhängigkeit; Verantwortung; Widerstand gegen Unsicherheit; Interesse an der Lösung; das Ziel verstehen; Verfügbarkeit von Fachwissen und Erfahrung;
3. situative Faktoren: Art der Organisation, Effektivität der Gruppenarbeit, Art des Problems und Zeitdruck.

Somit gilt nur eine Führungskraft als erfolgreich, die situative Variablen berücksichtigt und in der Lage ist, ihr Verhalten in Abhängigkeit davon zu ändern.

Eines der bekanntesten Führungsmodelle ist das situative Führungsmodell von Fred Fiedler [4], das drei Faktoren des Führungsverhaltens unterscheidet:

1. Die Beziehung zwischen Anführer und Anhängern: Vertrauen in den Anführer, seine Attraktivität für Anhänger und deren Loyalität;
2. Aufgabenstruktur: Routine der Aufgabe, Klarheit und Strukturierung;
3. Offizielle Befugnisse (bestimmt durch die Höhe der gesetzlichen Befugnisse).

Um den Führungsstil einer Führungskraft zu bestimmen, wird der NPK-Index (least Preferred Kollege) verwendet. Der Index wird berechnet, indem der Manager nach seiner Einstellung zur CPD gefragt wird. Wenn eine Person CPD positiv beschreibt, bedeutet dies, dass sie einen beziehungsorientierten Stil verwendet. Jemand, dessen Beschreibung negativ ist, verwendet einen aufgabenorientierten Stil.

Beide Stile können in zwei Arten von Situationen verwendet werden. Die günstigste Situation ist, wenn die Aufgabe strukturiert ist, große offizielle Befugnisse und gute Beziehungen zu den Untergebenen. Eine Situation, in der die offiziellen Befugnisse gering sind, die Beziehungen zu den Untergebenen schlecht sind und die Aufgabe nicht strukturiert ist, ist im Gegenteil am ungünstigsten.

Effektivität wird erreicht, wenn Führungskräfte in den ungünstigsten und ungünstigsten Situationen einen arbeitsorientierten und in neutralen Situationen einen beziehungsorientierten Stil anwenden.

Und obwohl jede Situation ihren eigenen Führungsstil hat, argumentiert Fiedler, dass sich der Stil dieser Führungskraft nicht ändert, daher wird vorgeschlagen, ihn zunächst in den Situationen zu platzieren, in denen sein Führungsstil am effektivsten ist.

Fiedlers Modell ist zwar eines der beliebtesten, wird aber auch von Experten oft kritisiert. Da erstens die Wiederholung von Fiedlers Studien nicht immer ähnliche Ergebnisse lieferte wie der Forscher selbst, kann zweitens ein Kriterium wie der NPS-Index einfach nicht als gültig angesehen werden, und drittens weisen die von Fiedler verwendeten begrenzten Faktoren auf die Unmöglichkeit hin eine vollständige Beschreibung der "günstigen" Situation. Interessant ist auch, dass der NPS-Index einen Widerspruch zwischen einem beziehungsorientierten Stil und einem ergebnisorientierten Stil suggeriert, was jedoch nicht immer der Fall ist.

Ein weiteres situatives Führungsmodell, genannt "Pfad - Ziel", wurde von Terence Mitchell und Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) entwickelt [7]. Es geht davon aus, dass Führung durch die Fähigkeit des Führers erreicht wird, die Mittel und Wege zum Erreichen der Ziele der Gruppe zu beeinflussen, wodurch Menschen zu seinen Anhängern werden. Das Arsenal des Führers umfasst die folgenden Techniken: Klärung der Erwartungen eines Untergebenen; Betreuung und Beseitigung von Hindernissen; die Schaffung von untergeordneten Bedürfnissen, die er selbst befriedigen kann; Befriedigung der Bedürfnisse der Untergebenen bei der Erreichung des Ziels.

Folgende Führungsstile werden in diesem Modell berücksichtigt:

1. Unterstützender Stil (personzentriert): Die Führungskraft interessiert sich für die Bedürfnisse der Untergebenen, ist offen und freundlich, schafft eine unterstützende Atmosphäre, behandelt Untergebene auf Augenhöhe;
2. Instrumentaler Stil (aufgabenorientiert): Der Leiter erklärt, was zu tun ist;
3. Stil, der die Entscheidungsfindung fördert: Die Führungskraft gibt Informationen weiter und berät sich bei der Entscheidungsfindung mit den Untergebenen;
4. Leistungsorientierter Stil: Die Führungskraft setzt sich klare und ehrgeizige Ziele.

Situationsvariablen im Modell sind in zwei Gruppen unterteilt:

Follower-Eigenschaften: Kontrollort, Selbstwertgefühl und Zugehörigkeitsbedürfnis

Anhänger mit einem internen Kontrollort bevorzugen den Partnerstil, während diejenigen mit einem externen Kontrollort die Direktive bevorzugen.

Untergebene mit hohem Selbstwertgefühl werden keinen direktiven Führungsstil annehmen, während diejenigen mit geringem Selbstwertgefühl Anweisungen benötigen.

Ein ausgeprägtes Leistungsbedürfnis deutet darauf hin, dass eine Person eine ergebnisorientierte Führungskraft bevorzugt, und umgekehrt werden Menschen mit einem ausgeprägten Bedürfnis nach Zugehörigkeit eine unterstützungsorientierte Führungskraft bevorzugen.

Organisatorische Faktoren: Inhalt und Struktur der Arbeit, das formale Machtsystem, die Kultur der Gruppe

Kritisiert wird die Theorie in zwei Punkten: Zum einen wirkt sich strukturierte Routinearbeit zunächst negativ auf die Motivation der Untergebenen aus, zum anderen ist eine klare Rollendefinition Voraussetzung für die Leistungserbringung. Schriesheim & Schriesheim (1982) weisen auf einen subtileren Zusammenhang zwischen Berufsvariablen, Rollenklarheit und Arbeitszufriedenheit hin.

Paul Hersey und Ken Blanchard (Hersey, P. & Blanchard, K.) [6]. entwickelten eine Situationstheorie, die sie Lebenszyklustheorie nannten, in der die Wahl des Führungsstils von der „Reife“der Darsteller abhängt. So zeichnen sich folgende Führungsstile aus:

1. Der Richtlinienstil spiegelt eine stärkere Konzentration auf die Produktion und eine geringere Konzentration auf den Menschen wider. Es beinhaltet die Erteilung klarer Anweisungen;
2. Ein überzeugender Stil ist mit hoher Aufmerksamkeit für Mensch und Produktion verbunden. Der Leiter erklärt seine Entscheidungen, gibt die Möglichkeit, Fragen zu stellen und in den Kern des Problems einzutauchen;
3. Der partizipative Stil kombiniert eine Betonung auf Menschen mit einem geringen Fokus auf die Produktion. Der Leiter teilt Ideen mit Untergebenen, ermöglicht die Teilnahme an der Entscheidungsfindung und fungiert gleichzeitig als Assistent;
4. Delegierender Stil spiegelt geringe Aufmerksamkeit für Produktion und Menschen wider. Die Verantwortung für die Entscheidungsfindung und -durchführung liegt bei den Untergebenen.

„Reife“bezieht sich auf die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, ein Ziel zu erreichen und die Verfügbarkeit von Wissen und Erfahrung. Folgende Reifegrade werden unterschieden:

1. Geringer Reifegrad: Mitarbeiter sind nicht qualifiziert, haben wenig Erfahrung, wollen keine Verantwortung übernehmen, Führungsstil ist am besten geeignet;
2. Mittlerer Reifegrad: Mitarbeiter haben möglicherweise keine ausreichende Ausbildung und Erfahrung, zeigen aber Selbstvertrauen, Leistungsfähigkeit und Arbeitsbereitschaft, überzeugender Stil ist am besten;
3. Hoher Reifegrad: Untergebene haben zwar die notwendige Ausbildung und Erfahrung, können sich aber nicht auf sie verlassen, was eine Aufsicht durch die Führungskraft erfordert, der teilnehmende Stil ist effektiv;
4. Sehr hoher Reifegrad: Untergebene verfügen über ein hohes Maß an Bildung, Erfahrung und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, am besten geeignet ist der delegierende Stil.

Obwohl das Modell recht einfach und theoretisch praktisch ist, hat es keine allgemeine Akzeptanz gefunden. Kritiker wiesen insbesondere auf das Fehlen einer einheitlichen Methode zur Reifegradmessung hin; eine vereinfachte Aufteilung der Führungsstile und mangelnde Klarheit über die Flexibilität im Verhalten der Führungskraft.

Ein weiteres situatives Führungsmodell war das von V. Vroom und Yotton entwickelte Entscheidungsfindungsmodell (Vroom, V. H. & Yetton, P. W., 1973) [13]. Dem Modell zufolge gibt es fünf Führungsstile, die in Abhängigkeit davon verwendet werden, inwieweit Untergebene an der Entscheidungsfindung teilnehmen dürfen:

1. Autoritär I: alle Entscheidungen des Führers werden unabhängig getroffen;
2. Autoritär II: Der Führer verwendet Informationen, die er von Untergebenen erhält, trifft dann aber unabhängig eine Entscheidung;
3. Beratung I: Die unabhängige Entscheidung der Führungskraft basiert auf individuellen Konsultationen mit den Untergebenen;
4. Beratung II: Die unabhängige Entscheidung der Führungskraft basiert auf Gruppengesprächen mit den Untergebenen;
5. Gruppe (Partner) II: Entscheidungen werden gemeinsam mit der Gruppe getroffen.
6. Früher im Modell gab es einen Stil der "Gruppe I", der jedoch ausgeschlossen wurde, da er sich kaum vom Stil der "Gruppe II" unterschied.

Um die Situation durch die Führungskraft zu beurteilen, wurden sieben Kriterien entwickelt, darunter: der Wert der Entscheidung; Verfügbarkeit von Informationen und Erfahrungen; Strukturierung des Problems; die Bedeutung der Zustimmung von Untergebenen; die Wahrscheinlichkeit, eine alleinige Entscheidung zu unterstützen; Motivation der Untergebenen; die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen Untergebenen.

Jedes Kriterium wird in eine Frage umgewandelt, die sich der Manager stellen kann, um die Situation einzuschätzen.

Dieses Modell eignet sich sehr gut zur Strukturierung von Entscheidungsmethoden. Das Modell selbst ist jedoch nur ein Entscheidungsmodell, keine Führung. Es erklärt nicht, wie man Untergebene effektiv führt und sagt nichts darüber aus, wie man bei den Followern Motivation für das Erreichen des Ziels schafft, obwohl gerade das Kriterium der Motivation von Untergebenen bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt wird. Das Modell zielt vielmehr darauf ab, Konflikte und Unzufriedenheit der Untergebenen mit der alleinigen Entscheidungsfindung zu vermeiden und umgekehrt die Effizienz der Entscheidung durch Einbeziehung der Untergebenen in den Entscheidungsfindungsprozess zu steigern.

Das situative Führungsmodell von Stinson & Johnson [11] legt nahe, dass ein beziehungsorientierter Führungsstil bei hochstrukturierter Arbeit wichtig ist und dass der Grad des Interesses an der Arbeit sowohl von den Eigenschaften der Anhänger als auch von der Art der Arbeit bestimmt werden sollte selbst.

Ein hohes Interesse an der Arbeit ist in Situationen wirksam, in denen:

1. die Arbeit ist strukturiert, die Follower haben ein hohes Leistungs- und Selbständigkeitsbedürfnis und verfügen über Wissen und Erfahrung;
2. die Arbeit ist unstrukturiert und die Follower haben kein Bedürfnis nach Leistung und Unabhängigkeit, ihr Wissen und ihre Erfahrung sind unter dem erforderlichen Niveau.

Geringes Interesse an der Arbeit ist für eine Führungskraft effektiv, wenn:

1. die Arbeit ist stark strukturiert und die Follower haben kein Bedürfnis nach Leistung und Selbstständigkeit, sofern sie über die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen verfügen;
2. die Arbeit ist nicht strukturiert und die Follower haben ein starkes Bedürfnis nach Leistung und Unabhängigkeit, da sie über viel Wissen und Erfahrung verfügen.

Das Modell geht davon aus, dass die Eigenschaften von Gefolgsleuten entscheidend für die Wahl eines effektiven Führungsstils sind.

In der Theorie der bewussten Ressourcen versuchten F. Fiedler und J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5], den Prozess der Erzielung hoher Gruppenleistungen zu untersuchen. Die Theorie basiert auf folgenden Prämissen:

1. Unter Stress konzentriert sich der Leiter auf weniger wichtige Themen und seine kognitiven Fähigkeiten werden vom Hauptziel abgelenkt. Infolgedessen ist die Gruppe nicht voll ausgelastet.
2. Die kognitive Fähigkeit autoritärer Führer korreliert stärker mit der Gruppenleistung als nicht-autoritärer. In beiden Fällen ist die Korrelation jedoch positiv.
3. Wenn die Gruppe den Anweisungen des Leiters nicht Folge leistet, können Pläne und Entscheidungen nicht ausgeführt werden. Das bedeutet, dass die Korrelation zwischen den kognitiven Fähigkeiten der Führungskraft und der Leistung der Gruppe höher ist, wenn die Gruppe die Führungskraft unterstützt.
4. Die kognitiven Fähigkeiten des Leiters erhöhen die Effektivität der Gruppe nur in dem Maße, wie sie für die Erledigung der Aufgabe erforderlich sind.
5. Das autoritäre Verhalten eines Führers wird durch die Art seiner Beziehung zu seinen Untergebenen, den Grad der strukturierten Aufgabe und den Grad der Kontrolle über die Situation bestimmt.

Fiedler hat Forschungen durchgeführt, die die wichtigsten Bestimmungen der Theorie der kognitiven Ressourcen unterstützen. Dies ist jedoch meist keine Feld-, sondern Laborforschung, d.h. die Frage der Verallgemeinerung dieser Theorie ist noch offen.

Ein weiteres modernes Modell der situativen Führung ist das „3D-Modell der situativen Führung“von W. J. Reddin [9]. Es stützt sich auf situative Faktoren wie: Technologie, das Wertesystem der Organisation, den Führer des Führers und seine Anforderungen, die Kollegen des Führers und seine Untergebenen.

Die Verwendung eines unangemessenen Stils führt dazu, dass die Führungskraft von Untergebenen als eine ungewöhnliche Rolle wahrgenommen wird.

Das Modell unterscheidet auch zwei Modi des Führungsverhaltens: Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung.

Basierend auf diesen Parametern werden zwei Matrizen gebildet: die Matrix der Führungsstile und die Matrix der Wahrnehmung von Führungsstilen. Als Ergebnis können Sie die folgenden Kombinationen erhalten:

1. Der isolierende Stil zeichnet sich durch eine Kombination aus geringer Beziehungs- und Aufgabenorientierung aus. Untergeordnete nehmen einen solchen Führer als Bürokraten (Deserter) wahr;
2. Ein Engagement-Stil zeichnet sich durch eine hohe Aufgabenorientierung und eine geringe Beziehungsorientierung aus. Untergeordnete nehmen einen solchen Führer als wohlwollenden Autokraten (Despoten) wahr;
3. Es wird ein kohäsiver Stil mit einem hohen Grad an Beziehungsorientierung und einem geringen Grad an Aufgabenorientierung verwendet. Ein solcher Führer wird von seinen Untergebenen als „Entwickler“(Missionar) wahrgenommen;
4. Ein einigender Stil setzt sowohl eine Aufgabenorientierung als auch eine Beziehung voraus. Für Untergebene fungiert ein solcher Leiter als einigender Leiter (Vermittler).

Wenn der Stil richtig gewählt ist, nehmen die Untergebenen den Führer gemäß dem ersten Merkmal (ohne Klammern) wahr. Bei falscher Auswahl werden die Merkmale in Klammern dem Manager zugeordnet.

Dieses Konzept ist interessant, wenn wir versuchen, die Beziehung zwischen Untergebenen und der Führungskraft einzuschätzen, es sagt jedoch nichts über die Effektivität der Gruppe in Abhängigkeit vom Führungsstil aus. Schließlich kann nicht mit Sicherheit gesagt werden, dass die Gruppe effizienter arbeiten wird, wenn sie den Führer als Bürokraten wahrnimmt, als ihn als Zaudern wahrzunehmen.

So gelingt es situativen Persönlichkeitstheorien, sowohl die Bedeutung situativer Variablen als auch die Aktivität der Führungskraft in ihre Betrachtung einzubeziehen, was die Mängel der situativen Theorien ausgleicht. Gleichzeitig nimmt auch die Zahl der Probleme zu, die mit der zunehmenden Komplexität von Konzepten verbunden sind. Es müssen nicht nur Methoden zur Bildung eines Führungsstils entwickelt werden, sondern auch Methoden zur kompetenten Bewertung von Situationsvariablen, deren Entwicklung eine eher schwierige Angelegenheit ist und die bereits entwickelten Methoden nicht immer den Kriterien wissenschaftlicher Charakter. Hinzu kommt das Problem der Flexibilität des Führungsverhaltens. Einerseits postulierten Verhaltenstheorien die Möglichkeit, Führungsverhalten zu lehren, andererseits hat niemand die wesentlichen Bestimmungen der Theorie der Persönlichkeitsmerkmale aufgehoben. In diesem Zusammenhang können wir sagen, dass die Umsetzung dieses Führungsstils selbst bei richtiger Bestimmung der Situationsparameter und der richtigen Wahl des Führungsstils für eine bestimmte Person eine unmögliche Aufgabe sein kann.

Persönlichkeits-Situationstheorien

Die Gruppe der Persönlichkeits-Situationstheorien berührt das Obige. Dabei werden sowohl die psychologischen Eigenschaften einer Führungskraft als auch die Bedingungen, unter denen der Führungsprozess stattfindet, gleichzeitig berücksichtigt.

So erklärt E. Wesbur (E. Wesbur), dass das Studium der Führung die Eigenschaften des Einzelnen und die Bedingungen, unter denen er handelt, einbeziehen sollte.

Führung ist nach K. Keis das Ergebnis von drei Faktoren: Persönlichkeitsmerkmalen; Eigenschaften der Gruppe und ihrer Mitglieder; Gruppenproblem.

S. Kaze sagt, dass Führung durch drei Faktoren erzeugt wird: die Persönlichkeit des Führers, die Gruppe seiner Anhänger und die Situation.

H. Gert und S. Mills glauben, dass es zum Verständnis des Phänomens Führung notwendig ist, auf solche Faktoren wie Eigenschaften und Motive einer Führungskraft, sein Image, Motive der Anhänger, Eigenschaften einer Führungsrolle, "institutioneller Kontext" zu achten “und „Situation“.

Somit schränkt diese Gruppe von Theorien den Einsatz von Führung noch stärker ein als die Theorie der Persönlichkeitsmerkmale, da sie nicht nur auf die Notwendigkeit bestimmter angeborener persönlicher Eigenschaften einer Führungskraft hinweist, sondern auch, dass diese Eigenschaften nur in eine bestimmte Situation. Daraus ergibt sich ein Problem der Ausbildung und Entwicklung von Führungskräften, was in diesem Fall nicht möglich ist, sowie das Problem der Auswahl einer Führungskraft für eine bestimmte Situation. Daraus wiederum ergibt sich die Notwendigkeit, valide Methoden zu entwickeln: erstens die Situationsanalyse, zweitens die Analyse von Führungsqualitäten.

Abschluss.

Wie von F. Smith (F. Smith, 1999) angemerkt, geht derzeit keines der Modelle davon aus, genau zu bestimmen, welche Elemente der Situation einen entscheidenden Einfluss auf die Wirksamkeit von Führung haben können oder unter welchen Bedingungen sie die größten Einfluss.

In seiner Fortsetzung ist es erwähnenswert, dass das Problem hier eher nicht der falsche Ansatz zur Bestimmung von Situationsfaktoren ist, sondern der falsche Ansatz, das Phänomen der Führung selbst zu verstehen.

Das bedeutet, dass Führung meist als „effektive Führung“verstanden wird und nicht Führung als solche. Dieser Irrglaube rührt von der falschen Übersetzung des Fremdbegriffs „Leadership“, der im englischsprachigen Raum sowohl Führung als auch Führung bedeutet (es gibt also einfach keine Unterscheidung zwischen Führung und Führung). Damit ist der situative Ansatz eine Fortsetzung der Schwächen des Verhaltens- und Personalansatzes, da die meisten Forscher in seinem Rahmen weiterhin das Missverständnis von Führung nutzen, dieses Verständnis jedoch um situative Variablen ergänzen. In den meisten Fällen wird den Followern selbst und ihrer Motivation keine Aufmerksamkeit geschenkt, und gerade die Schaffung einer inneren Motivation für den Follower, um ein Ziel zu erreichen, ist die Hauptfunktion des Leaders.

Dies führt uns zu der Notwendigkeit, neue alternative Modelle der situativen Führung zu schaffen, in denen Führung zunächst richtig verstanden und erst dann in einem spezifischen situativen Kontext betrachtet wird.

Einer dieser Versuche wurde in einem anderen Artikel des Autors vorgestellt [1]. Dabei wurden drei Führungsstile berücksichtigt: kompetitiv, komplementär und kooperativ. Die Verwendung des einen oder anderen Stils hängt vom Grad der Primativität der Gruppenmitglieder ab (derzeit befindet sich das Studium dieser Abhängigkeit in der Entwicklung). Gleichzeitig wurden diese Führungsstile auch in der Masterarbeit entwickelt, in der eine Vielzahl von situativen Einflussgrößen auf die Bildung eines Führungsstils bereits im Kontext der Organisation beleuchtet wurden.

Der Wert dieses Modells liegt darin, dass zunächst die Ausprägung der identifizierten Führungsstile isoliert vom Management untersucht wurde (Autor der Studien, auf deren Grundlage die obige Klassifikation von Führungsstilen erstellt wurde, ist T. V. Bendas). Somit erlauben diese Stile, sich zumindest vom Einfluss des formalen Faktors auf die Effektivität von Führung zu isolieren, was uns einen "reineren" Zusammenhang zwischen Führungsmanifestationen und Gruppenaktivitäten gibt.

Das oben vorgeschlagene Modell soll jedoch im Rahmen eines integrativen, systemischen und prozessualen Ansatzes entwickelt werden, der immer mehr Variablen berücksichtigt. Insbesondere die oben beschriebene Abhängigkeit von Führungsstilen und -situationen wird in ein breiteres Modell namens "Führungskomplex" [1] [2] einbezogen, das unter anderem folgende Variablen berücksichtigt: die Qualitäten der Führungskraft, die Art und Weise, wie die Führungskraft mit der Gruppe interagiert, die Qualitäten der Gruppe und der einzelnen Anhänger sowie externe Faktoren.

Abschließend sei daran erinnert, dass Führung erstens als ein komplexer sozialpsychologischer Prozess und nicht nur als Kette von Verhaltensreaktionen, und zweitens als ein mit der Motivation von Gefolgsleuten verbundener Prozess verstanden werden muss, während Effizienz ist nur ein nebeneffekt, der effekt. Die Managementtheorie beschäftigt sich mit der Führungstheorie, nicht mit der Führung. Aber seltsamerweise ist es wahre Führung, die dazu beiträgt, die Produktivität von Aktivitäten um ein Vielfaches zu steigern. Die größte Effizienz wird erreicht, wenn wir Führung als Überbau über Führung betrachten und dabei rationale und motivierende Komponenten kombinieren.

Bibliographische Liste:

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2. Avdeev P. Moderne Richtungen der Führungskräfteentwicklung in Außenhandelsorganisationen // Perspektiven und Risiken der Entwicklung der Weltwirtschaft: Materialien der wissenschaftlichen und praktischen Konferenzen VAVT / Allrussische Akademie für Außenhandel des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung Russlands. - M.: VAVT, 2012. (Sammlung von Aufsätzen von Studierenden und Doktoranden; Heft 49).

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