Führungsrollen Und -funktionen

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 15:42

In diesem Artikel werden wir über die Funktionen sprechen, die ein Leiter beim Verwalten einer Gruppe ausübt. Diese Funktionen werden aus Führungsrollen abgeleitet, auf die im Folgenden eingegangen wird.

J. Moreno, der Entwickler des Psychodramas (eines der Systeme der Psychotherapie) und der soziometrischen Methode, entdeckte, dass das System der zwischenmenschlichen Beziehungen aus folgenden Statuspositionen besteht:

1. Leader - ein Mitglied der Gruppe mit dem höchsten positiven Status, dh genießt Autorität und beeinflusst die Gruppe, bestimmt den Algorithmus zur Lösung der Probleme der Gruppe.
2. Ein Star ist eine emotional attraktive Person für eine Gruppe. Ein Star kann die organisatorischen Fähigkeiten haben oder nicht, die für eine Führungskraft erforderlich sind, und kann dementsprechend auch keiner sein.
3. Akzeptiert - Mitglieder der Gruppe, die einen durchschnittlich positiven Status haben und den Leiter bei seinen Bemühungen zur Lösung des Gruppenproblems unterstützen
4. Isoliert - Mitglieder einer Gruppe, die keinen Status haben und sich von der Teilnahme an der Gruppeninteraktion zurückgezogen haben. Persönliche Eigenschaften (zum Beispiel Schüchternheit, Introvertiertheit, Minderwertigkeitsgefühle und Selbstzweifel) können die Gründe für diese Selbstbeseitigung sein.
5. Abgelehnt - Mitglieder einer Gruppe, die einen negativen Status haben, bewusst oder unbewusst von der Teilnahme an der Lösung von Gruppenproblemen ausgeschlossen.

R. Schindler (Raoul Schindler) identifizierte fünf Gruppenrollen.

1. Alpha ist der Anführer, ermutigt die Gruppe zum Handeln, appelliert an die Gruppe.
2. Beta ist ein Experte, verfügt über spezielle Kenntnisse, Fähigkeiten und Fähigkeiten, die von der Gruppe benötigt werden oder die die Gruppe respektiert; sein Verhalten ist selbstkritisch und rational.
3. Gamma sind passive und anpassungsfähige Mitglieder, die versuchen, ihre Anonymität zu wahren, die meisten von ihnen identifizieren sich mit dem Alpha.
4. Omega ist ein "extremes" Mitglied, das aufgrund von Unterschieden oder Angst hinter der Gruppe zurückbleibt.
5. Delta ist ein Gegner, ein Oppositioneller, der sich dem Führer aktiv entgegenstellt.

In jeder Organisation gibt es eine dynamische Verteilung von Geschäftsrollen. Dieses soziale Phänomen der Gruppendynamik wurde zuerst von M. Belbin entdeckt. Es besteht darin, dass jedes der Mitglieder der Gruppe gleichzeitig zwei Rollen spielt: Die funktionale Rolle folgt aus der formalen Struktur der Organisation; der zweite Autor nannte "eine Rolle in einer Gruppe".

Durch Experimentieren identifizierte er acht Geschäftsrollen, die Teammitglieder spielen können:

1. Führer. Selbstbewusst mit entwickelter Selbstbeherrschung. Kann alle Vorschläge ohne Vorurteile behandeln. Der Wunsch nach Leistung wird entwickelt. Nichts anderes als gewöhnliche Intelligenz, mäßige Kreativität.
2. Implementierer. Dynamisch, unruhig, geneigt, anderen voraus zu sein, gesellig. Durchsetzungsvermögen, Bereitschaft zur Bekämpfung von Trägheit, Selbstgefälligkeit und Selbsttäuschung. Neigung zu Provokationen, Reizbarkeit und Ungeduld.
3. Der Generator der Idee. Individualistisch, mit einer ernsthaften Denkweise. Entwickelte Intelligenz und Vorstellungskraft, umfangreiches Wissen, Hochbegabung. Eine Tendenz, in den Wolken zu bleiben, mangelnde Aufmerksamkeit für praktische Angelegenheiten und Protokolle.
4. Objektiver Kritiker. Nüchternheit, Vorsicht, wenig Emotionalität. Diskretion, Besonnenheit, gesunder Verstand, Praktikabilität, Beharrlichkeit. Versäumnis, sich mitreißen zu lassen und andere zu fesseln.
5. Organisator oder Stabschef. Konservativ mit ausgeprägtem Pflichtbewusstsein und berechenbarem Verhalten. Organisatorische Fähigkeiten und praktische Intelligenz, Effizienz, Disziplin. Nicht flexibel genug, immun gegen unausgesprochene Ideen.
6. Anbieter. Neigung zu Begeisterung, Neugier und Geselligkeit. Kontaktiert leicht Leute, lernt schnell Neues, löst leicht Schwierigkeiten. Neigt dazu, schnell das Interesse am Geschäft zu verlieren.
7. Die Seele der Gruppe. Sanft, sensibel, kommunikationsorientiert. Es geht auf die Bedürfnisse der Menschen und die Anforderungen der Situation ein, schafft eine freundschaftliche Arbeitsatmosphäre. Unentschlossen in kritischen Momenten.
8. Finisher oder Controller. Gewissenhaftigkeit, Fleiß, Ordnungsliebe, Neigung zur Angst vor allem. Die Fähigkeit, die Sache zu Ende zu bringen, Pedanterie, Genauigkeit. Angst vor Kleinigkeiten kann die Handlungsfreiheit der Kollegen einschränken.

Nicht jede Gruppe muss entsprechend der Anzahl der Rollen zwingend acht Mitglieder haben. Es ist wünschenswert, dass die Person in der Gruppe mehr als eine Rolle spielt.

Henry Mintzberg identifiziert 10 Rollen, die Manager einnehmen. Diese Rollen werden in drei große Kategorien eingeteilt:

Zwischenmenschliche Rollen stammen aus der Autorität und dem Status des Führers und decken seinen Bereich der Interaktion mit Menschen ab.

1. Die Rolle des Geschäftsführers, die traditionell rechtliche und gesellschaftliche Aufgaben erfüllt.
2. Die Rolle einer Führungskraft beinhaltet die Verantwortung für die Motivation der Untergebenen sowie für die Einstellung, Ausbildung und damit verbundene Fragen.
3. Der Manager fungiert als Verbindungsmann, Gewährleistung des Betriebs eines Netzes externer Kontakte und Informationsquellen, die Informationen bereitstellen und Dienstleistungen erbringen.

Informative Rollen Es wird davon ausgegangen, dass der Manager zu einem Zentrum der Informationsverarbeitung wird.

1. Die Rolle des Informationsempfängers besteht darin, Informationen für seine Arbeit zu sammeln.
2. Die Rolle des Informationsverteilers wird bei der Übermittlung der empfangenen und verarbeiteten Informationen realisiert.
3. Die Rolle des Vertreters besteht darin, Informationen an externe Ansprechpartner der Organisation zu übermitteln.

Entscheidungsrollen:

1. Der Unternehmer sucht nach Verbesserungsmöglichkeiten, Verbesserung der Aktivitäten und kontrolliert die Entwicklung bestimmter Projekte.
2. Der Ressourcenzuteiler ist für die Formulierung und Durchführung von Programmen und Zeitplänen im Zusammenhang mit der Koordination und Nutzung von Ressourcen verantwortlich.
3. Der Troubleshooter ist für die erforderlichen Korrekturmaßnahmen im Falle einer Programmstörung verantwortlich.
4. Der Verhandlungsführer ist für die Vertretung der Organisation bei Verhandlungen verantwortlich.

Alle diese 10 Rollen zusammengenommen bestimmen Umfang und Inhalt der Arbeit eines Managers.

L. I. Umansky identifiziert sechs Typen (Rollen) eines Führers:

1. Organisatorenleiter (führt die Gruppenintegration durch);
2. Initiatorführer (dominiert bei der Lösung von Problemen, bringt Ideen vor);
3. Anführer-Generator der emotionalen Stimmung (bildet die Stimmung der Gruppe);
4. gelehrter Führer (hat umfangreiche Kenntnisse);
5. der Standardführer (ist das Zentrum der emotionalen Anziehungskraft, dient als Vorbild und Ideal);
6. Leiter-Meister, Handwerker (Spezialist für jede Art von Tätigkeit).

B. D. Prygin schlug vor, die Führungsrollen nach drei Kriterien aufzuteilen:

Der Inhalt wird unterschieden:

1. inspirierende Führungskräfte, die ein Verhaltensprogramm entwickeln und vorschlagen;
2. Führungskräfte-Executoren, Organisatoren der Umsetzung eines bestimmten Programms;
3. Führungskräfte, die sowohl Inspiratoren als auch Organisatoren sind.

Sie zeichnen sich durch Stil aus:

1. Autoritärer Führungsstil. Der Führer benötigt Monopolmacht, bestimmt im Alleingang die Ziele und Wege, um sie zu erreichen. Ein solcher Führer versucht, mit administrativen Methoden Einfluss zu nehmen. Der Stil spart Zeit und ermöglicht es, das Ergebnis vorherzusagen, aber bei seiner Verwendung wird die Initiative der Follower unterdrückt.
2. Demokratischer Führungsstil. Der Leiter ist respektvoll und objektiv im Umgang mit Gruppenmitgliedern. Er initiiert die Beteiligung aller an den Aktivitäten der Gruppe, versucht, die Verantwortung auf die Mitglieder des Teams zu verteilen. Informationen stehen allen Teammitgliedern zur Verfügung.
3. Passiver Führungsstil. Der Anführer scheut die Verantwortung, verschiebt sie auf die Untergebenen, versucht aber, den Kontakt mit ihnen ganz zu vermeiden.

Durch die Art der Tätigkeit werden sie unterschieden:

1. Ein universeller Typ, der ständig die Qualitäten eines Führers zeigt;
2. Situativ, zeigt die Qualitäten eines Führers nur in einer bestimmten Situation.

Darüber hinaus wird häufig die Klassifizierung von Führungskräften in Abhängigkeit von ihrer Wahrnehmung durch die Gruppe verwendet:

1. "Einer von uns". Der Anführer sticht unter den Gruppenmitgliedern nicht hervor. Er wird in einem bestimmten Bereich als "der Erste unter Gleichen" wahrgenommen, fand sich zufällig in einer Führungsposition wieder.
2. Das Beste von uns. Die Führungskraft hebt sich in vielerlei Hinsicht von der Gruppe ab und wird als Vorbild wahrgenommen.
3. "Guter Mensch". Der Führer wird als die Verkörperung der besten moralischen Eigenschaften wahrgenommen und geschätzt.
4. "Minister". Der Leader ist Sprecher für die Interessen der Gruppe und einzelner Gefolgsleute, lässt sich von ihrer Meinung leiten und handelt in ihrem Namen.

Die Wahrnehmungstypen der Führungskraft durch einzelne Gruppenmitglieder stimmen oft nicht überein oder überschneiden sich. So kann ein Mitarbeiter einen Leiter als „einen von uns“bewerten, während andere ihn gleichzeitig als „den Besten von uns“und als „Minister“und so weiter wahrnehmen.

Abhängig von den Auswirkungen auf die Umsetzung der Ziele der Organisation wird Führung unterteilt in:

1. Konstruktiv, zur Umsetzung der Ziele der Gruppe der Organisation beitragend;
2. Zerstörerisch, gebildet auf der Grundlage von Bestrebungen, die der Organisation schaden;
3. Neutral, ohne Einfluss auf die Leistung.

R. Bales und P. Slater haben zwei Führungsrollen identifiziert:

1. Der instrumentelle (Geschäfts-)Führer ergreift Maßnahmen, die darauf abzielen, die der Gruppe zugewiesene Aufgabe zu lösen
2. Eine ausdrucksstarke Führungskraft führt Aktivitäten im Zusammenhang mit der internen Integration der Gruppe durch.

Eric Berne identifizierte drei Hauptführungsrollen:

1. Eine verantwortliche Führungskraft ist vor und in Sichtweite, spielt die Führungsrolle in der Organisationsstruktur; er wird zuerst zur Rechenschaft gezogen.
2. Ein effektiver Führer ist jemand, der tatsächlich Entscheidungen trifft; er kann eine Rolle in der Organisationsstruktur spielen oder nicht; er mag im Hintergrund stehen, aber er ist die wichtigste Person in der Gruppenstruktur.
3. Der psychologische Leiter hat den größten Einfluss auf die private Struktur der Gruppenmitglieder und besetzt die Nische der Führung in ihren Gruppenimagos (mentale Vorstellung davon, was die Gruppe ist oder sein sollte).

Er unterteilt auch die Leiter in primäre und sekundäre:

1. Der Hauptleiter ist der Gründer der Gruppe oder ein Mitglied der Gruppe, das ihre Verfassung, Regeln und Normen ändert.
2. Der Follower-Anführer folgt dem vom primären Anführer festgelegten Weg.

Wir können sagen, dass Führungsrollen in verschiedenen Konzepten größtenteils die Funktionen sind, die eine Führungskraft erfüllen kann. Basierend auf der Analyse der obigen Klassifikationen ist es notwendig, die Funktionen hervorzuheben, die die Führungskraft für die effektivste Organisation von Führungsprozessen erfüllen sollte. Bei der Zusammenstellung der Klassifikation der Führungsfunktionen hat der Autor jene Führungsrollen nicht berücksichtigt, die die Führungskraft gleichsam aus einer Metaposition heraus beurteilen. Solche Klassifikationen sind insbesondere wie folgt:

Unterteilung der Führungskräfte in formelle und informelle. Wir verstehen Führung als einen informellen und sozialpsychologischen Interaktionsprozess zwischen Individuen. Die formale Art der Interaktion impliziert die Abhängigkeit von der sozialen Struktur, daher bezieht sie sich nicht auf Führung, sondern ist Führung.

Einteilung der Führungskräfte in: konstruktiv, destruktiv und neutral. Diese Klassifikation impliziert eine externe subjektive Einschätzung der Aktivität, die eine bestimmte Führungskraft hervorbringt. Aktionen können nur in Bezug auf das für die Gruppe gesetzte Ziel festgelegt werden. Wenn die Führungskraft zur Erreichung der Ziele der Gruppe beiträgt, können solche Aktionen als konstruktiv bezeichnet werden, wenn sie dagegen sind, können sie es nicht. Dieser Ansatz ist jedoch nur akzeptabel, wenn wir die Handlungen der Führungskraft in Bezug auf die Unternehmensziele berücksichtigen. Dementsprechend ist diese Klassifizierung nur für das Management der Organisation akzeptabel, da Sie damit Führungskräfte belohnen können, die zur Entwicklung des Unternehmens beitragen, und diejenigen bestrafen, die mit Führungsqualitäten ihre Ziele erreichen möchten. Wenn wir jedoch über informelle Führungsinteraktion sprechen, meinen wir damit eine Bewegung in Richtung des Ziels, das die Führungskraft für die Gruppe setzt. Wenn dieses Ziel die Gruppe zufriedenstellt, stimmen die Leute zu, dem Leiter zu folgen, und das Gegenteil ist auch der Fall. Wenn Menschen einem Ziel zustimmen, das ihren Bedürfnissen nicht entspricht, dann gab es Zwang, keine Führung. Betrachtet man den Führungsprozess ohne Rücksicht auf die Organisation, so stellt sich heraus, dass es unmöglich ist, eine neutrale Führungskraft herauszugreifen, denn sie ist es, die Ziele setzt und sie zu deren Erreichung motiviert, Lösungen vorschlägt und Verantwortung verteilt. Erfüllt der Leader diese Grundfunktionen nicht, hat er zwar keinen Einfluss auf die Leistung der Gruppe, kann aber auch nicht als Leader bezeichnet werden.

Auch die Einteilung von Führungskräften in Primär- und Gefolgsleute wird von uns nicht berücksichtigt, da sie die Führungskräfte in Bezug auf ihren Beitrag zur Zusammensetzung der Gruppe und nicht auf die Funktionen, die sie erfüllen, bewertet. Darüber hinaus werden der primäre Führer und der Gefolgsführer von Bern in unterschiedlichen Kontexten betrachtet: der primäre Führer kann der Begründer der Lehre sein (zB Sigmund Freud), und der sekundäre, der dieser Lehre folgt. Wir sprechen hier von verschiedenen Gruppen: Freud selbst kann zu Hause sitzen und hat nichts mit der Gruppe zu tun, in der sein Anhänger lehrt, sondern ist tatsächlich eine Materialquelle für diesen Anhänger. Im letzteren Fall kann es natürlich zu Konflikten zwischen diesen beiden Führern kommen, wie im Fall von Freud selbst und Alfred Adler oder Carl Jung, aber dann müssen die Studenten schon wählen, wem und wann sie folgen. Daher wird der Gefolgsführer entweder der Hauptanführer oder hört auf, überhaupt ein Anführer zu sein. Folglich ist die Auswahl dieser Kategorien nur dann sinnvoll, wenn die Ansichten des Follower-Führers den Ansichten des primären Führers entsprechen und wenn sie sich nicht in einem einzigen sozialen Raum befinden (sonst wird der primäre Führer der alleinige Führer und der Follower-Führer wird einfach nicht benötigt).

Eine Reihe von Klassifikationen spiegeln nur die vergleichenden Führungsgrade („einer von uns“und „der Beste von uns“usw.) oder die Position eines Einzelnen in einer Gruppe („Alpha“und „Beta“usw.) wider. Klassifikationen, die die hierarchische und funktionale Position in der Gruppe widerspiegeln, sind akzeptabel, sie spiegeln jedoch eher das Niveau, auf dem bestimmte Führungsfunktionen ausgeübt werden, und die Grenzen dieser Leistung als ihre Spezifität wider.

Die Einteilung von Führern in universell und situativ scheint wirklich relevant zu sein, da oft bestimmte Personen unter dem Einfluss einer bestimmten Situation eine Führungsposition einnehmen und die Möglichkeit erhalten, den universellen Führer zu verdrängen. Aber auch hier spiegelt sich nicht die funktionale Spezifität wider, sondern die Möglichkeit der situativen Führung wird durch die gezielte Besetzung einzelner Funktionen bestimmt (z nicht besitzt, dh die Funktion eines Experten bleibt bei jedem der Leiter, nur das Situationale hat einen spezifischeren Inhalt dieser Funktion).

Die Klassifizierung dieser Funktionen durch den Autor wird im Folgenden dargestellt:

1. Motivation … Der Leiter muss in der Lage sein, die Gruppe und ihre Mitglieder zu motivieren, das Ziel zu erreichen. Im Kern ist Führung selbst ein ständiger und gezielter Motivationsprozess. Instrumente zur Umsetzung von Motivation gehen davon aus, dass die Führungskraft über Folgendes verfügt: bestimmte Ressourcen für die Umsetzung von Belohnungen und Bestrafungen und Macht (formell und / oder informell); die Fähigkeiten, Ausdruck zu übertragen, Überzeugungen zu ändern; gut entwickelte emotionale und soziale Intelligenz usw.; die Fähigkeit, die Zielerreichung attraktiv zu beschreiben, um auf die Bedürfnisse der Follower einzugehen. Für Belbin wird diese Funktion vom Führer wahrgenommen - der Seele des Kollektivs; für Umansky ist der Führer ein Generator emotionaler Stimmung; Parygin hat einen inspirierenden Anführer.
2. Organisation … Der Leiter muss in der Lage sein, Verantwortlichkeiten in der Gruppe zu verteilen (horizontale Bindungen zu organisieren), die Hierarchie der Gruppe zu kontrollieren (vertikale Bindungen zu organisieren) und auch Zugang zu den notwendigen Ressourcen zur Durchführung von Gruppenaktivitäten haben. Eine solche Ressource kann das Wissen selbst sein, wie man andere notwendige Ressourcen erhält, es kann das Wissen und die Fähigkeiten einer Führungskraft, sein Verhaltensmodell, seine Motivationsfähigkeit, seine Fähigkeit zu beeinflussen oder ein Vorbild zu sein, sowie seine Fähigkeit sein den emotionalen Zustand einer Person zu verwalten. Um die Funktion auszuüben, muss eine Führungskraft: in der Lage sein, Autorität zu delegieren und Macht auszuüben; die Fähigkeiten der Dominanz (der Einsatz nonverbaler (Gesten, Mimik, Distanz usw.) Bei Belbin und Umansky wird diese Funktion von einem Leader-Organisator wahrgenommen; für Mintzberg ist diese Funktion auf die meisten ihm zugewiesenen Rollen verteilt.
3. Kontrolle (Belohnung und Bestrafung) … Der Anführer sollte diejenigen belohnen, die die Gruppe zum Ziel führen, und diejenigen bestrafen, die im Weg stehen. Die Führungskraft muss: in der Lage sein, das richtige Verhalten zu bewerten und zu verstärken; über bestimmte Ressourcen verfügen, um Kontrolle auszuüben; die Fähigkeit und Macht haben, zu bestrafen (sonst verliert er einfach die Kontrolle über die Situation); in der Lage sein, ihre Zufriedenheit oder Unzufriedenheit mit den Ergebnissen des Followers kompetent auszudrücken; in der Lage sein, die Gruppe anzuweisen, den Einzelnen zu ermutigen, oder umgekehrt, ihn zu verfolgen. Die Möglichkeiten, Follower zu belohnen, sollten ihren Bedürfnissen und ihrem Beitrag zur gemeinsamen Sache entsprechen. Bei der Vollstreckung der Bestrafung müssen auch die Grundsätze der Gerechtigkeit beachtet werden. Bei Belbin wird diese Funktion vom Controller ausgeführt.
4. Planung … Eine Führungskraft muss in der Lage sein, die richtigen Ziele zu setzen und Wege zu skizzieren, um diese zu erreichen. Die Besonderheit der Führungsplanung besteht darin, die Bedürfnisse der Follower zu berücksichtigen: Wenn wir nicht über formale Strukturen sprechen, wird das Ziel, das nicht den Bedürfnissen der Follower entspricht, einfach nicht akzeptiert. Für die Umsetzung der Planungsfunktion wurden im Management viele Methoden entwickelt. Dies kann auch die Fähigkeiten des Zeitmanagements und die Fähigkeiten des Setzens von Zielen vor Followern (einschließlich Delegationsfähigkeiten) umfassen. Ironischerweise werden Planungsrollen selten hervorgehoben.
5. Beeinflussen … Der Leader muss in der Lage sein, sowohl in der inneren Welt der Gefolgsleute als auch in ihrem Verhalten Veränderungen vorzunehmen. Um dies zu tun, muss er über die Fähigkeiten der verbalen (Änderung von Überzeugungen, Sprachmanipulation, rationale Überzeugung usw.) und nonverbalen (Suggestions- und Machtgesten, persönliches Beispiel usw.) verfügen. Diese Funktion ist auch bei der Betrachtung verschiedener Autoren in Führungsrollen aus dem Fokus geraten, wird aber normalerweise in Rollen impliziert, die auf Inspiration und emotionale Wirkung abzielen.
6. Entwicklung … Der Führer setzt nicht nur Ziele und hilft, sie zu erreichen, er entwickelt seine Anhänger im Prozess des Erreichens. Menschen streben nach denen, die über ihnen stehen und von denen sie etwas lernen können. Um die Funktion auszuführen, benötigt eine Führungskraft möglicherweise: analytisches Denken (bevor man erklärt, wie eine Aktion abläuft, muss sie in den Regalen sortiert werden); grundlegende Fähigkeiten eines Lehrers und Coaches. Im Allgemeinen muss eine Führungskraft über eine Fülle von Wissen und Lebenserfahrung verfügen, damit die Menschen bereit sind, von ihm zu lernen. Bei Belbin kann diese Funktion von einem objektiven Kritiker übernommen werden; Umansky hat einen gelehrten Anführer, einen Standard-Anführer, einen Meister-Anführer.
7. Gruppendynamiksteuerung … Der Leiter leitet den Prozess der Gruppeninteraktion ein, bestimmt seine Richtung und schließt ihn bei Bedarf ab. Der Leiter kontrolliert den emotionalen Zustand der Gruppe (den emotionalen Zustand der Gruppe managen als separate Unterfunktion unterschieden werden kann), kann es die Interaktion zwischen den Gruppenmitgliedern verbessern sowie sie dazu bringen, versteckte Konflikte offen auszudrücken, um gruppeninterne Aggressionen zu beseitigen und das Stadium der Krise schnell zu überwinden. Um diese Funktion auszuüben, muss eine Führungskraft über Folgendes verfügen: Initiative; Fähigkeiten zur Größenbestimmung (um festzustellen, wann die Gruppenaktivität nachlässt und wie das emotionale Klima in der Gruppe im Moment ist); die Fähigkeit, Konflikte zu verhandeln und zu lösen. Für Belbin kann die Wahrnehmung einer solchen Funktion in die Rolle der „Seele des Unternehmens“einbezogen werden; für Umansky ist dies ein Leader-Initiator, jedoch implizieren diese beiden Rollen nur einen separaten Aspekt der Ausführung der von uns identifizierten Funktion.
8. Ausführung … Der Leiter selbst ist Teil der Gruppenaktivität. Wenn im Rahmen der organisatorischen oder politischen Führung auf eine persönliche Mitwirkung an dieser verzichtet werden kann (im ersten Fall wird die Tätigkeit der Gruppe behördlich geführt, im zweiten in der Regel die Einbeziehung von der Leiter in den Aktivitäten entweder unmöglich ist (in Anbetracht der Weite und der langfristigen Ziele) oder sich auf einzelne Versuche beschränkt, „Nähe zum Volk“zu zeigen, dann wird in der informellen Führung ein Leiter, der nicht an Aktivitäten teilnimmt, am meisten wahrscheinlich gar nicht als solcher wahrgenommen werden oder im Gegenteil als Tyrann wahrgenommen werden. Der Leiter darf jedoch nicht direkt an Gruppenaktivitäten teilnehmen, sofern er andere Aktivitäten zur Lösung von Gruppenproblemen ausführt (Planen, Überdenken von Ideen). Gleichzeitig ist es notwendig, dass die Gruppe die Bedeutung der Tätigkeit dieses Leiters versteht. Bei der Erfüllung dieser Funktion ist der Leiter auch ein persönliches Vorbild, so dass er für die ausgeübte Tätigkeit über ein hohes Maß an Fähigkeiten, Kenntnissen und Fähigkeiten verfügen muss. Belbin drückt diese Funktion in der Rolle eines Implementierers aus; für Umansky in der Rolle eines Standardführers, eines Meisterführers, eines Vollstreckers.
9. Gruppen Präsentation … Die Funktion geht davon aus, dass der Führer die Personifikation von Gruppenwerten, Idealen und Überzeugungen ist. Dies ermöglicht es dem Führer, seine Führungsposition einzunehmen und den Überzeugungen seiner Anhänger zu entsprechen. Der Leiter ist auch der Vertreter der Gruppe nach außen, er verhandelt im Namen der Gruppe und ist für deren Entscheidungen verantwortlich. Um Werte, Überzeugungen und Gruppennormen richtig zu definieren, muss eine Führungskraft: die Fähigkeit zur Kalibrierung und gute Aufmerksamkeit haben; in der Lage sein, zu bemerken, was für Follower wichtig ist und was nicht; in der Lage sein, sich richtig zu präsentieren und sich daher an die Gruppenwerte von Überzeugungen und Normen anzupassen. Idealerweise sollte der Leiter der beste Repräsentant der Gruppe und die direkte Personifizierung ihres Ideals sein (obwohl die Führung oft auf Kosten anderer Qualitäten ausgeführt werden kann). Außerdem benötigt die Führungskraft möglicherweise Verhandlungs- und Imagebildungsfähigkeiten, um die Gruppe in der externen Umgebung richtig zu repräsentieren.

Der Leader kann diese Funktionen an einzelne Mitglieder der Gruppe delegieren (daher treten insbesondere separate Führungsrollen auf), um die Position des Leaders zu behalten, sollte er sich jedoch das Recht vorbehalten, Entscheidungen zu treffen und letztendliche Ziele zu setzen.

Die Zuweisung von Funktionen ist ein wichtiges Thema, nicht nur, weil es hilft zu bestimmen, was eine Führungskraft letztendlich tun soll, sondern auch, weil es die Leistung dieser Funktionen ist, die eine Führungskraft zu einer Führungskraft macht. Durch die Funktionen einer Führungskraft können wir verstehen, wie und in welche Richtungen Führungskräfte entwickelt werden können, sowohl im beruflichen Umfeld als auch im Alltag.

Bibliographische Liste

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2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
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8. Bales R., Slater P. Rollendifferenzierung in kleinen Entscheidungsgruppen // T. Parsons & R. Bales (Hrsg.). Familie, Sozialisation und Interaktionsprozess. - N. Y.: Freie Presse. 1955.
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